主题:【第十四届原创】高薪返聘了个“老评审员”,为什么我的检测公司还是“一塌糊涂”?!

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检测人马大哈
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检测人马大哈发表于:2021/08/18 10:50:17 楼主 管理 分享 倒序浏览 只看楼主 回复 私聊
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— 前 言 —



近日,某检测行业微信群里,一名同行讲述了自家公司的故事:

他们公司整体实力较弱,管理混乱,人员能力也跟不上。。。于是,他们老板花大价钱,返聘了一名已退休的评审员。老板指望此举能让公司脱胎换骨,可经过一段时间的观察,收效甚微,公司还是老样子,基本没什么改观




此同行的故事,引来群里一片唏嘘,有人挖苦评审员,有人嘲讽老板,有人发表自己公司近似的经历。。。

确实,在咱们检测行业内,有很多公司,都对退休的高工、专家或评审员,抱有十分高的期待。返聘老评审员之后,成功的案例确实有,但失败的案例更多。那是哪里出了问题呢?可能有以下几方面原因:

1

评审员未必真材实料


评审员队伍里的,并不一定都是专家。滥竽充数的,也是存在的。要是不小心,返聘了个大忽悠,那结果大家可想而知。


2

评审员有真学问

未必想去认真管理公司


当一个人,工作日有主业,周末有副业。

主业能够旱涝保收副业却要去尽心竭力

换做你,你觉得你还会在工作日里为主业拼死拼活?谁不想稍微放松放松,本该出十分力的主业,出个六七分也就得了,多一事不如少一事。




周末的工作才是硬仗啊!其实,在他们心里,副业已经比主业更重要了

因此,现在很多单位,都严禁自己机构的评审员出去评审,就是有这层顾虑。把副业看得比主业都重了,那还了得?这本职工作哪还有人去做!



在单位时,尚且有此隐患,更别说,你只是一家返聘他的私人公司。他和你的公司非亲非故,他对你一点归属感都没有,更别说会去拼命帮你打理公司了。

3

评审员有真学问,也有意愿去管理

未必有实权


即便,返聘的老评审员既有学问,人品又高尚,他不想白挣公司的钱,想着全心全意为这家公司尽一份力。




但现实,却未必能如他所愿。

每家公司,本来都有自己的架构,不管合理不合理。突然,空降了一个老评审员,给他安排个什么职位合适?给他定位太低配不上老专家的身份地位。让他当个大领导,又会让老员工心寒。况且,若是老专家都没搞清楚公司怎么个情况呢,就开始对每个员工指手画脚,怕也是会适得其反。



所以,很多公司都会先给返聘的评审员一个名头响亮的质量顾问”或“技术总监”之类的称号。




叫的虽响,但实则并没有什么实权,手下无兵无将,老评审员想管人管事,却也不知从何管起,那改善公司的现状更是无从谈起了。

大家如果想不通,就可以类比看一下自己。你是不是觉得自己的水平其实也还算不错,但就是在公司里说话没人听,处处捉襟见肘?这也是类似的道理,你想管,但却没有管的权利



4

评审员有真学问,也有意愿去管理,又有实权

未必会管理


即便之前说的一二三点,老评审员都满足了,他有实权,也想管好公司。

但是,还不够,还有一个重要条件,那就是——要会“管理”行。



现在,大多数中小检测公司,他出现的问题,其实不仅仅只是技术或质量问题!人们只是习惯于将所有的问题,都归结于质量问题,其实,质量问题通常只是表象,更深层次原因,往往是管理混乱导致的。



而管理,是门艺术,哪个领导哪个老板不想管好自己的机构,他们都有实权,但管出来的机构五花八门,什么样的都有。




所以,光有意愿和权利,是远远不够的,要会管才行。返聘的评审员同样如此,他可能在技术上过硬,质量知识也丰富,但他有没有真正参与过管理?他是否了解一家检测公司的整体运营?他有没有实际为一家检测公司的人事、业务、成本操过心



所以,想通过随便找个退休的评审员,就能一次性解决一家检测公司的技术、质量和管理问题,甚至提升整体实力,那可把事情想得太简单了。

反观,一些很多做的好的大型民营和外资机构,他们又有几个评审员?他们的实力,是靠的评审员嘛?(即便有评审员,他们也不怎么出去评审的,因为平日的工作都干不完。)



可能有人还是有疑惑,会说:可是你看啊,那些评审员们所在的机构,管理的也都挺好啊!而且评审员数量越多的机构,实力也就越强啊



话这么说,确实是没错,但要正确的缕清逻辑和先后顺序

恰恰是因为,一些机构的实力很强,所以,才有了他们这些评审员。

而不是因为,有了他们这些评审员,他们的机构才变的很强!


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JOE HUI
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良禽择木而栖!就像主流媒体报道一样,是中国成就了马云,而不是马云改变了中国
huomiao
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看看楼主,在想想我们的这边突然想到一点,人在牛X也要平台的支持,离开这你啥也不是~
承之
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聘一个老评审员 不是为了让评审的时候更简单 更好拿资质么?提高质量?想啥呢?
skytoboo
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这个故事可以参考华为20亿请IBM咨询。
:“第一次根据IBM方面的推算报价,70位顾问按级别分为三类,每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元,为期五年。即,要完成这次管理变革,华为要投入20亿元人民币。一下子干掉华为一年的利润。老板的股权也稀释了。
财务方面,请三方普华永道。
IBM以为中国市场发生了变化,加大了中国投入,但他们遗憾的发现,华为是个特例。”
返回楼主的问题,改变需要一个完整的知识体系,一个人是比较难改变,小马不好拉大车。不是每个老板都是任正非,正版操作系统你都不想买,何况看不见的服务
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2021/8/20 8:46:14 Last edit by skytoboo
wflwgy
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hulichang
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还有一个原因,如果这个评审员以前只是做评审可能很精通,但是具体实际操作不一定很强(比如说建立管理体系文件、解决体系运行过程中的问题),如果机构下面的人能力不行,这个评审员又没有很多的实际管理经验(只会去查别人),那肯定是管不好的!!
akory
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评审和建设不是一会事,所以要有建设团队的经验,包括招人,育人,留人,项目管理,技术管理,呃,老专家何必呢,老专家指手划脚,文中已说的很明白了,不一定有人听,爱学习的人会向老评审员学东西,不爱学习的人只会觉得碍事,我稀里糊涂做完事拉到,你管来管去烦。
智慧的弟弟
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故道瓦罐
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空降的技术负责人和质量负责人或者职业经理人,要想融入一个已经运行了一段时间的公司,不是一天两天就行的,可能要经过几个月甚至一年的时间,把自己懂的内容呈现给实验室的相关人员,让他们打心底里能够认可这个人才行,都认可了以后,才可以慢慢的改变公司内部的架构,实验人员的工作方式等等。短时间内肯定看不出什么变化来!