主题：【第九届原创】一个分析仪器行业小老板的打工创业经历分享

期待楼主更新

原文由 明堂(herosh) 发表:
目前在创业的第三阶段，发展阶段吧，团队稳定了，但是发展时更缺人！

现在这个阶段对仪器来说比较艰难，我觉得耗材这块可能相对能好一些吧

坐等更新，仪器行业创业过程中太多的相似之处！楼主是榜样??

第六掌：老板要做销售主力
公司初期事务繁多，作为老板要兼顾采购，市场，技术，以及与厂家谈判等等，那时我对销售的事情就关注的比较少了，主要让销售自己去管理。结果有一天无意听到几个销售再吹牛，“老板算什么啊，整个公司都是靠我们养的！”还有一次要和厂家一起去云南开研讨会，朋友建议我要参与一下，可以多认识一些客户，当时我也觉得自己太忙，并且对云南客户不太熟悉，全部委托负责云南的销售去打理了!经过一两年的锻炼，菜鸟销售们长大了，慢慢能做出一些业绩，可以开始为公司赚钱了！但这时因为我让他们产生了错觉，认为自己是最重要的，公司和老板都不重要，公司靠他们来养，他们只要带走客户资源就可以另起炉灶了！结果，销售离职后也带走了客户，我的客户信息不足，导致客户流失严重！

总结：小老板以前打工时就是个销售能手，不管多忙，首先要做个大销售。因为：1、负责公司的主要客户，这样才能保障公司能够支撑下去，2、这也是给销售一个示范作用，能够更好的帮助其他销售！3、让销售认识到自己没那么重要，要依靠公司资源才能发展！
之后我在客户细分上也逐步规范了，渠道和终端客户分开，不同行业分开，不同地区分开，这样也给了新销售更多的发展空间！用CRM系统管理客户信息，不至于发生离职就丢客户，对于重要的客户老板也要参与一下，可以给客户更好的体验！

第七掌：教不熟的员工要尽早止损
有个员工能力不错，毕业就来公司了，做了3年多，我一直挺器重他，让他做主管带团队，也有商讨股份，结果发现人家根本不care，我本将心照明月，奈何明月照沟渠！
花了很多时间培养，沟通也非常有障碍，很难交心，总是藏着掖着，作为主管比普通员工还计较，对其他销售也有不好的影响，影响气氛！这几年一直是员工主动开我，我一直不舍得开员工，事后想想，遇到不合适的应该早点让他离职，这样才对公司的影响最小，留着反而会对其他同事有负面影响！尤其他早有自己创业的想法流露！
后来他选择了离职，我也没有挽留一下，反而觉得早了更好，至少公司不再有消极气氛！在离职时他也有跟自己团队的销售谈，还好没有忽悠成功，几个销售没有跟他一起干！

总结：当员工身在曹营心在汉时，还妄想苦口婆心扳回来，这是完全错误的估计了自己的人格魅力啊！也浪费了宝贵时间！一个小老板的影响力是非常有限的，更多时候只能顺水推舟，无法力挽狂澜，尤其员工想自己创业的，你再跟他谈理想谈情怀谈发展也不起作用！即使谈内部创业也填不满他的胃口！所以发现气氛不对时，要早点遏制！

反击二、选主管，矬子里拔将军
公司的员工大多数是学校毕业就进来的，都没什么经验，大家是同一批资历一样，也没什么能力特别突出的，如果贸然提一个做主管其他同事也会不服，所以那时所有部门都是我一个人来管理，把自己搞的非常累，仍然漏洞百出！时过境迁，一些人离开了，留下的人慢慢有一些资历了，我就挑选了几个做主管，虽然并不完美，还是可以边干边培养吧！虽说能力不是多突出，但是交待的事情做的还算井井有条！各部门的主管逐渐形成，帮我分担了很多，终于有时间可以考虑公司发展问题了！
慢慢的，财务，采购，销售，市场，后勤，人力资源都有了主管。
1、在第一阶段面对工商税务的诸多问题，基本上财务主管就帮我分担了，我只要定期看看税负，毛利，应收就可以了。
2、采购方面也是非常重要的，找货源，谈折扣，催发票，联系售后还是非常繁琐的，仪器行业很多小公司都是老板做采购，整天挂在同行群里为了几十块钱去砍价，非常牵扯精力，这样怎么能做好业务？这方面我放手给采购主管，我主要谈好几个大的品牌厂家的折扣，而平时零星的采购都是交给销售和采购去把控，这些产品采购量不高，对成本影响不大，自己可以放手去把控销售和市场等更重要的事情！
3、销售一直是最关注的一块，尤其是我们这样的小公司，估计大多数人都是销售，所以这里是我投入精力最多的地方，上面那一掌提到我把销售分割了很多块，所以根据不同的划分，我又提拨了几个渠道主管和几个终端主管，三个臭皮匠赛过诸葛亮，何况我还不是诸葛亮，在几个主管努力下，团队氛围和业绩都得到了提高！而且有了主管去管理，我也不用唱白脸了，公司氛围也不像之前那么紧张了！
4、市场和后勤的主管同样也帮到了很多，我从琐碎的事务中脱离出来，一些研讨会的组织，展会的安排，网络的宣传，快递和仓储公司的谈判等等这些事情都可以很好的去完成，我只要最后环节把控一下即可，轻松多了，有了负责的主管，事情变得有调理起来！
5、人力资源的主管是各部门中最后到位的，随着公司的发展，对新人的缺口变得越来越大，面试招人以及入职后的培养变成非常重要的事情，我们的HR是一个非常负责任的小伙子L，像他入职时所说，他不在乎收入，更在乎未来的发展，不仅做好本职工作，而且还热情帮助其他部门的同事，比如元宵节能主动想起为大家煮一碗汤圆，钱不多，但非常用心！我们这样的创业小公司就需要这样积极主动的主管，所以他入职不到半年就升做了主管，也是最快的一位！

总结：人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。

反击三连击、实行员工持股，年底分红
之前的人员批量流失让我一直在反思如何留住骨干，留住骨干公司才能继续发展！我是个有理想的屌丝，所以对赚钱并没有太大的欲望，我更希望打造一家值得称道的公司，所以在那段时间里我一直在思考员工绩效和持股的方式，看了很多牛逼企业的案例却不得要领，那都是解决大问题的，对我们小公司的问题真的没什么参考价值！直到一天我看了天涯“小臭臭的父亲”的热帖《一个小公司老板的日常管理》才茅塞顿开。股份主要是给骨干的，也就是各部门的主管，而刚开始大家观望的比较多，所以我放开范围，优秀的员工也可以参与购股！跟几个主管探讨了大半年，打消了大多数顾虑，终于在13年初正式实施！至此公司才进入快速发展期！
员工主要的顾虑有：
1、股份价格：每家公司的计算方法都不一样，我们员工入股，主要是老板让利，让员工得到实惠，我不考虑溢价，不考虑无形资产，我只算净资产，并且还打一定折扣给员工，对于实在没钱的我还借款！真是借钱让员工赚我的钱啊！呵呵！
2、赎回问题：最初实行股份制主要的目的就是想捆住员工，结成利益共同体共同发展，所以当时考虑四年才能赎回，如果有恶劣出卖公司利益的行为可扣留股份，结果就是这个规定吓住了很多骨干，一个骨干跟自己爸妈商量买股份的事情，她爸妈觉得能赚钱非常赞同，后来她提及有可能一分钱也拿不到，她爸妈忙说那就不买了！后来我也修改了这一项，改为四年以后以当年净资产赎回，而四年之内赎回的按原价赎回！没有其他约束条款！
3、每年的发展：买股份都是想赚钱的，忽悠员工一直不是咱理工男擅长的，于是我就数据说话，列了十年收入预测表给大家，看着每年上百万的收入，他们彻底沦陷了，其实我是怕他们受不了刺激，四十年后的收入我还没列出来呢，按照这个增长速度，大概是两亿了吧！

总结：制度才是一个公司成败的关键，在好的制度下，细节问题会被逐渐完善，公司会不断自我完善自我升级！经过股份制改革，公司顺利熬过了第二阶段，来到了第三阶段，未完待续！

第三阶段，13年至今为发展阶段，30-50人，年营业额近2亿，利润几千万！目标是要拓展其他相关领域！
团队稳定后，公司终于开始快速发展了，随着业务量的增加，销售加班也忙不过来，也影响了一些客户的购物体验，大家都很累，虽然收入提高了但是身体也是非常重要的，所以这一阶段的主要问题是储备足够多的后备人才，虽然我们在仪器行业小有名气，但是外界了解的太少，招人还是非常困难的，以前看三国，提到曹操招兵买马那段就非常羡慕，相互引荐，真是瞬间人气爆棚啊！
为了增加在应届生里的影响力，我开始关注小木虫论坛，发了一些帖子，欢迎大家跟我探讨择业和职业发展的问题，我想吸引一些有想法的年轻人加入我们这样的公司，共同创业！
在第三阶段，主要是要拓展，要拓展到其他产品，其他地区，其他行业！而如果想要拓展成功，除了股份制，我们还采用了合伙人制，对于其他非主营业务，我们都考虑实行，由一个有经验的合伙人带头，并注册新的公司！
1、13年之前，公司的主要业务还是色谱耗材，试剂，之后我们开始涉足自主品牌的产品，通过国外工厂OEM生产色谱柱，针头滤器等，目前业务量不大，但随着客户的覆盖度的提高和营销能力提升，我们会逐步增加相关产品，在销量达到一定规模后，成立耗材和仪器工厂，最终成为一家分析仪器行业的生产商和分销商！
2、13年开始，我们成立了仪器部门，因为经验和资源不足一直做的不温不火，后来加入一个合作伙伴，之前是在德国I公司，有丰富的仪器销售经验，我们也成立了专门的仪器公司，逐渐拥有了I,M,A,S,O,E,H几个仪器品牌，仪器业务出具规模，我们期望未来做到与耗材业务相当的规模！
3、我们也成立了维修部门，不过目前还在完善中，维修的业务还比较有限，后期如果有牛人加入，也会是一个大的增长点！
4、一个新业务的开展总是需要适应的过程，一个有经验的合作伙伴的加入，必然事半功倍，未来的发展方向有：外地分公司，应用服务，第三方检测，电商平台，等等！


看到这里，你可能还是无法改变世界！但是可以考虑和我们一起改变这个行业！

目前先写到这里，等后续有新业务开展后我再继续更新！

厉害，发展这么快，路子对了路就宽了。

四十年后的收入我还没列出来呢，按照这个增长速度，大概是两亿了吧！
是股份吧？退休能拿这么多，这个可是够吓人的。

谢谢分享，很不错