主题：【分享】领导者“驾驭”人才的7条准则

作为一个团队的带头人物最主要的还是对整个团队人员的管理，以及如何掌控团队组织的局面稳定。对一个组织内部的管理与控制其实最核心的分为三个方面，这也是领导管理下属最主要最常用的三大手段。所以今天我们就来说一下，管控下属需要关注的三个核心问题与之采用方法。

1.掌控团队信息

任何时候，情报工作永远是第一位。作为团队的最高指挥者和决策人，如果不能对组织内部各种事情的发生了如指掌，那么就如同无头苍蝇一样，找不到北。因为你的每一项决定，每一次决策都必须依赖各种信息，信息的全面程度也影响着你的决策准确性，作为领导如果信息不畅通，那么各种风险也就随之而来，所以建立多方面的信息来源渠道，是所有管理手段的重中之重！

2.监管人员行为

管控行为是对团队成员的规范和约束。但是公司的规章制度只能作为明面上的行为框架，而某一些人的行为并不是表里如一的，他们可以当面做一套，背后做一套。所以当我们直接面对以人为个体对象的时候，这里的行为管控不光是表面意义上人的行为规范，而是对人心监测和震慑。所以在某些必要的时候我们是需要采取措施对下属进行测试。为什么要测试？因为作为管理者，我们最好不要想着每个下属都能自觉按照规章制度办事，不能为个别人影响整个团队，同时这也是为了降低自身的风险，稳定组织内部着想。

3.制衡下属职权

作为领导，最致命的就是被下属给架空。当你发现自己已经管控不了局面的时候，基本上为时已晚。所以，我们在对下属施恩和授权的时候，不能只针对某一个人。一旦某个人能够一家独大，那么到头来往往对自己是一个极大的潜在威胁。因为作为领导，管理下属，更多的是需要构建各方面势力进行相互制约，而不是把自己的安危建立在某一个人的道德感上。小的组织，管理比较扁平，领导能够直接纵览全局，但是如果是在一个大的组织，管理层次比较多，你只授权给某一个下属，那么你的视野很容易被屏蔽，也同时会形成另一派势力，欺上瞒下的事情就会发生，等下属员工爆发问题的时候，自己很难再收住场面！

一个企业家朋友现场提出一个问题：如果只用一个标准去衡量顶级领导者，它是什么？现场所有人莫衷一是，争论比较激烈，给出的答案，概括下来有几种。

一是，引领方向。尤其大家迷茫的时候，指出一条路，成为一盏指路的明灯，哪怕光线比较微弱。

二是，打胜仗。检验一个领导者，最关键的一条就是打胜仗。实践是检验人才的标准，不能打胜仗，那是“假把式”。

三是，断事识人。做决断很关键，包括对事物的判断以及对人的判断。

四是，要有大格局。一个领导人的格局要大，要能登高看远……

01、领导者最重要的一条标准——“驾驭”比你强的人

任何一个企业组织，首先是一群人的组织，没有人就不成为组织，这些人组织起来为了实现一个目标或任务。当然这个目标或任务会随着环境变化不断修正，也具有时间的阶段性。

1.人是企业价值创造中最积极的因素

企业实际上是现代社会的重要“器官”，是创造财富的器官。社会资源流向企业，企业的最大责任就是把资源变成财富。

企业亏损、破产或倒闭，这是对社会资源极大的浪费，其中也包括对人这一资源的“浪费”。他们沮丧、没有成就感、活得没有价值，甚至连基本生活都成问题，缺乏尊严。

从这个角度上说，人也是企业的一种“产品”。人力资本的增值依赖于企业平台，员工通过企业这个平台成就自己。

我们在这个背景下讨论企业领导人的问题。回到现实中来，一个企业是一群人的组织，企业的首要责任就是活下来，自己不能成为社会的“累赘”，其次才是发展壮大。

现代企业理论强调企业可持续大于股东利益。企业最重要的因素归根到底是人及其组织（制度），人是价值创造中最积极的因素。其中领导者至关重要。

如何保证企业代代相传，可持续经营呢？从人的因素来讲，肯定是人才辈出，一代比一代强。领导者最大的责任是确保企业永续经营。

基于此，领导者最重要的一条标准是什么？——“驾驭”比你强的人。

能力比你强的人愿意跟着你一起干，还“听”你的。这才是顶级领导啊！

2.用人“内卷”的四种突出表现

招比自己牛的人，用比自己强的人。如果把这句话当成管理知识的话，其字面的意思，似乎没有人不理解的，但做到这一点的企业，做到这一点的人是非常了不起的。

管理不仅仅是知识，更是一种责任。真正的力量在于实践，必须付出艰苦卓绝的努力。

我们在服务一线企业的过程中发现普遍存在一种“内卷”：“武大郎开店”、用“听话”的人、用对自己“忠诚”的人、帝王“驭人术”（通过手下团队成员之间的矛盾来控制团队）……这些都是老板的困惑，也是他们心头“永远的痛”。

具体来说：

第一种，“武大郎开店”

只招比自己“弱”的人，他们水平没自己高、或只会一个方面技能、工资要求比较低（肯定不能超过自己，美其名曰为公司控制成本）。反正招那些不如自己的人，始终让老板觉得他的水平最高，最“辛苦”。

第二种，用“听话”的人

用人就怕他思路太活泛。用“听话”的人，你说怎么办，他就执行到位，听你的话，严格执行你的决策，不会给你“捅娄子”。

第三种，用对自己“忠诚”的人

这些人“唯上”，为了领导“冲锋陷阵”，关键的时候敢于替领导“背锅”，反正成绩是领导的，错误是自己的。

第四种，帝王“驭人术”

用“有毛病”的人，通过他们之间的矛盾来控制团队。

每个人只知道一点，或只会一个方面，自己变成一个“中枢”。团队成员之间有矛盾，自己反而容易“控制”，只有自己才能去“协调”。

有的老板就是这个思路，为了自己的安全控制，通过团队之间的“矛盾”来“驾驭”团队。

3.用人的文化是企业文化试金石

用人的文化是企业文化试金石。用管理大师德鲁克的话来说，用人的导向是绩效的精神，是创造价值的源泉。

笔者最近也就上述几种情况，与一些企业家朋友进行交流和探讨，分析形成这些情况的背后原因机制，也在服务过的一些企业深入调研这种用人“内卷化”的现象，发现一个普遍的隐蔽“诉求”。

每个人骨子里需要一种安全感。如果觉得自己在企业里没有安全感的话，他就有意识找比自己弱的人，用比自己弱的人，不敢与高手过招。

一个部门或一个团队只有他最厉害，老板发现没有多少人可用，势必对那些“孤单英雄”迁就。

企业迁就他，他就比较安全了，一迁就必然“内卷”，迁就不是生产力，不是用人正确的打开方式。

02、“驾驭”比你强的人的七条准则

顶级领导需要修炼的能力是，“驾驭”比自己强的人，这些人还比较“服”你。

除了领导人的领导力外，主要还是靠机制和文化。根据笔者及团队服务过的一些优秀企业的实际情况，笔者总结了一些优秀企业在这方面的做法，希望能带给读者朋友一些帮助。

如何能做到“驾驭”比你强的人？应该做到以下七条。

1.成就别人

一个企业的价值观是“成就别人”。这是非常有道理的。

中国很多老板他的企业做不大，一个主要的原因是自己不会建组织。

组织建立的难度非常大，需要高超的“技术”，一般需要老板或一把手“亲力亲为”，很难“假手别人”，咨询顾问只能起辅助作用。不像有些专家说的那样“轻巧”，靠常识就行了。这是中国老板最难超越的一点。

但凡会建组织的老板，有一个共同特点——成就他人。

成就他人的人实际上就放下自己了，建立组织就是搭建平台成就别人，而老板本人必须服从组织，受到组织的约束，不能搞“特殊化”，更不能凌驾组织之上。

老板自己就定位成一个导演，让别人去表演，自己做“幕后英雄”。

美的集团创始人何享健曾经说过，我在美的主要任务就是搭一个舞台让经理人去唱戏，但得有几条红线不能碰。

华为的创始人任正非也说过，自己在华为的作用，就是拿一桶浆糊把十几万人粘在一起。其实粘在一起就是组织工作。

会建组织的老板实际上如老子所说的，要“示弱”。

“驾驭”比你强的人，你首先要从骨子里树立成就他人的想法。这当然仅仅是开始。

2.超越伯乐

在实践中，企业的招人用人确实存在“武大郎开店”现象，即使招来水平高的人，总有人想办法把这个人“搞走”。

曾就这个问题与几家上市公司老板进行过探讨。解决“武大郎开店”问题，需要从两个方面来进行。

首先，从公司层面来说，一个部门招进来一个年富力强的高手，或培养一个高手，他的部门或团队领导应该因此而获益。

如果这个高手顶替掉他的领导位子，让其领导“边缘化”或“被架空”，甚至“被干掉”，此时传递的导向或“信号”就是——不能用水平高的，否则自己就下岗，千万不能给自己找个“掘墓人”，应了那句古话“饱了徒弟，饿死师傅”。

一旦有这种情况出现，哪怕只出现一次，对人的“打击”是比较大的，会破坏管理层与公司之间的信任关系。你一心为公司长远着想，但公司会抛弃你，这就会造成大家各自只想保住位子。公司文化和部门风气可能就有一点“偏”了。

其次，举贤、育贤也是对企业中长期利益做出了贡献。

从机制设计上，尤其晋升机制方面，需要明确，业绩是分水岭，但对公司的中长期利益方面有贡献的应该作为加分项，加分项多寡能够决定你的升迁。

比如，同样的业绩水平，但谁给公司贡献人才，谁应该优先得到提拔和晋升。

其实一个企业面临着三种市场：产品市场、人才市场和资本市场。

大家都比较熟悉产品市场、资本市场，尤其深刻认识到企业在产品市场中的表现是决定企业生死的大事，谁都不敢怠慢。

“进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。”

3.选拔、发掘与破格提拔

很多企业总是“费心”员工成长，为培养员工“操碎了心”，但效果还是不明显。有的企业甚至把培养员工变成了培训课，负责公司培训的员工压力很大，每年为了请到足够量级或段位的大咖来公司上课，煞费苦心。特别担心请来的大咖名气不响水平不行，被老板骂被受训员工吐槽，他们每年好比在全国甚至全球“选秀”，看谁是网红就请谁，可以说是不惜代价。这好像有点走偏了。

优秀企业在人才机制方面的设计是值得学习的。他们深刻认识到，人才的成长一定是自我成长，自我实现。公司其实没有义务去培养人，公司所做的是“选拔人才”。

公司打造平台，设计一定的规则，让人才在上面“表演”，公司根据大家表演效果，去“选秀”。公司明晰“选秀”规则，导向冲锋，导向奋斗，导向为客户创造价值，导向建功立业等。一些优秀企业专门设计破格提拔机制，针对那些被发掘人才，启动破格提拔机制。企业家或首席人才官等主要精力放在发掘那些“坏孩子”身上。

正常人才按照流程“按部就班”“循序渐进”就可以了。人才制度一方面必须有循序渐进的制度，多数人走寻常路，但必须有适合少部分杰出人才的“脱颖而出”机制。怎么发挥这些人才的突出优点，而通过团队合作弥补他的不足，是一个企业人才机制方面的最关键一点，也是人力资源管理的核心竞争力之所在。

4.经得起实践检验

“是骡子是马拿出来溜溜”，是不是人才必须经过实践检验。

首先，人才必须在“打粮食、增加土壤肥力”中去检验。

市场压力才是最真实的压力。只有在市场中，人才才能成长最快最坚实。尽可能让市场压力直接传递的机制是最好机制，内部也要设计成“类市场机制”，形成“可选择”“良性竞争”。

其次，人才必须在“现场中”得到成长。

在服务客户的“现场”、业务“现场”，从客户中来，到客户中去，从群众中来，到群众中去。好比革命年代，满腹热情干革命的有识之士，必须脱下长衫，到工农群众中，和他们打成一片，自然形成鱼水之情。

人才在逆境中的表现，拿现在的话说“逆商”。这需要人的“意志力”，尤其在困难的时候。正如毛主席评价红军之父朱德“意志如钢”。

5.“被替代”与“不可替代”

一个真正的伟大企业，一个基业长青的企业是“三不依赖”的企业：不依赖人才，不依赖技术，不依赖资金（任正非语）。

真正伟大的商业模式好比都江堰——深淘滩，低作堰——历经几千年，仍然在发挥作用，川流不息。

可能有读者朋友会有疑问，企业最终竞争力是来源于人才及其机制的竞争，怎么可能不依赖于人呢？

实际上依赖人，又不依赖人，看似相互矛盾，但确实都是力量，它们之间有一个张力，平衡好这两个力，共同推动企业向前发展。

“驾驭”比你强的人的奥妙在哪里？在于用机制来驾驭，用市场来评判，引导牛人面向市场建功立业。同时，人才济济，有人在旁边“盯住你”，总觉得有人会替代你，就只有拼命向前跑。

不能把牛人的精力引导到内部，这样就会形成“内耗”“内卷”，形成“宫廷戏”。

企业发展首先靠机会牵引，靠把握大势，此外，企业的发展靠人才去驱动。

每个人都想在企业中变成一个“不可替代”的人才，这样才觉得“安全”，但企业的本义就是平台，不依赖于人，甚至可以说，“铁打的平台，流水的兵”。

你安全了，企业就不安全了。但需要这两种力量共同作用，推动企业组织滚滚向前，浩浩荡荡向前。

个人在组织中需要建立“不可替代”的优势，组织建设本身又需要任何人可以“被替代”。

6.激励与约束都不能少

随着数字时代到来，知识越来越成为一个价值创造要素了。掌握知识的人才日趋成为企业争夺的对象，机制的作用日趋明显。

一流机制、一流人才、一流业绩，再到超一流机制，形成一个正循环，越早越好。匹配一流人才的激励机制一定是一流的。

我们发现一流机制其内涵主要是高绩效、高压力、高报酬，简称“三高”。这三者也是相互匹配的。比如一流企业的薪酬待遇，在行业中往往也是领先的。

麻烦的是很多企业对人才的绩效要求高，给人的压力大，但薪酬的竞争力不够，其间没有形成一种良好匹配关系。这种企业实际运营难度比较大，在里面工作也是悲催的。

授权与监督也是成对出现的，授权越大，越需要集中监督。企业提供平台，成就员工，但不能脱离监督。

记得美的集团何享健曾针对经理人的监督说得很形象：美的集团设计的监督机制，好比一个透明的玻璃箱，玻璃箱里面的情况，老板在外面可以看得一清二楚，一般来说，手是伸不进玻璃箱里，但玻璃箱的钥匙在老板自己的手里。

这本身对经理人就是一种“威慑力”。

7.自我超越、灰度与道德“制高点”

企业家的境界、格局和抱负往往决定了企业成长的界限。伴随企业的成长，企业家本人必须完成自我超越，实现精神、认知等方面的转变升级并付诸行动，否则老板就会成了企业发展的“天花板”，所谓“老板封顶”。

经常思考，卓越的企业家从哪一点来超越自己呢？

随着企业的发展壮大，企业家本人必须变得明智起来，“明”了解自己，“智”了解别人。实际上“智”相对容易一点，君不见很多人分析起人和事，条理清晰、头头是道，但一涉及到自己，“昏招迭出”，有关自己人生的几个“重大决策”，总让“外人”匪夷所思。

当然这种人“混”到最后，取得的成绩至少和其“智”是不匹配的。“智”是可以通过学习得来，但光有“智”还是不行的。

难度最大的还是“明”：时刻对自己有个清醒的认识。这个不容易做到。

企业家最需超越一点：学会和别人相处，知道和哪些人相处来弥补自己的不足。

一个企业家要成就一番伟业，必须学会用组织的力量，自己必须从做事用人转变为用人做事，企业才能做大。

卓越企业家都是识人用人的高手，尤其能“驾驭”比自己牛的人，善于把高手和牛人有效地组织起来。

企业家最需要超越自己的一点就是，意识到自己很渺小，成就大事者必须依赖更多数的人，团结一切可以团结的力量。

从一个人到团队，再到组织，这是一个企业家的超越之旅。

从另外一个方面来说，优点突出的人往往缺点也很突出。

比如，领导人率先垂范，严于律己，宽于待人；遇到困难的时候，你身先士卒；推功揽过；利益分配，先人后己；舍得分享，把属于自己的利益分享给大家……

比如，任正非只占华为股份不到1%，把超过99%的分享给大家了。这本身就是占据了道德制高点。最极端的道德制高点，就是战争年代领导人把自己的儿子送到一线。

在中国古人智慧中，有德要配位之说。位子越高，德的修炼越重要。如果你的德修炼不好，高位是坐不稳的，“高处不胜寒”。

如果要让别人服你，能力因素固然重要，但德是关键，这所体现出来的就是所谓的“人格魅力”。

企业家传记中常有的故事是，某某人为了企业发展，到处延揽人才，对一些“杰出”人才，更是“三顾茅庐”，最终以真诚打动别人。

人才被其“人格魅力”所吸引，总觉得跟他一起干，能成事。这是领导者的一种“气场”。

真正让牛人信服的，或能散发出“人格魅力”的，往往是因为你真诚厚道，不是因为你的“机灵劲”。

03、总 结

综上所述，企业的强大、企业的基业长青，取决于这个企业能不能一直用比自己牛的人，尤其企业的一把手，能不能驾驭比自己牛的人。如果一个企业能做到这一点，它向基业长青就迈进一大步了