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第20节：第二章 忠于理想(1)


　　第二章 忠于理想

　　工作因人而存在，一如人因工作而存在。

　　罗伯特·K·格林里夫

　　我常常问别人这个最犀利的问题："你为什么要来这里？"因为，我知道，只有当人们把激情带到工作中去，让它与企业完美结合在一起的时候，成功才会水到渠成。当我们了解自己为什么处于现在这种状态，并且很看重这一现实时，我们就会在很多方面取得成功：比如，在我们的日常生活中，在我们提出新的思路、追求业绩、处理各种事务时，甚至在成功看似已经远离我们的时候，我们都会战胜风雨，赢得最后的胜利。

　　人并不是为了工作而工作，而是为了梦想而工作

　　在拓展生意的时候，我们太过看重策略和技巧，往往忽略了"人"才是真正应该着力经营的事业。具体来说，营销、打造品牌、质量管理、技术革新、销售供应、收购及其他商业活动常常吸引了我们的全部注意力，以至于我们总是忘了"人"的存在，其实，正是有了他们的激情、干劲和决心，我们才能进行这些商业活动。人们不断地计划着、创造着，并为他们的每次努力尽心尽责。只有像我这样的领导者知道自己为什么要来星巴克，我们的员工知道他们为什么要来星巴克时，我们才会有一种毅然决然的信念，我们才能做好各自分内的事。因为，人们总是希望能为自己真正在乎的事业工作，当他们如愿以偿时，他们才会找到金子。

　　另一方面，当我们的努力没有获得回报时（比如，利润较低、精神委靡、没有顺利完成计划），问题常常会比我们想象的更严重，因为这个时候，我们常常会忘了那些远大的目标，而它们对团队或企业而言才更加重要。但不幸的是，这个时候，我们往往会选择裁员、降低成本，或是减少对员工的培训。这些举措实际上是在缘木求鱼，因为它们削弱了企业的核心要素，正是这些要素才能保证我们获得成功。的确，我们每天都要做很多决策，而生产率不断增长也确实是件好事。但是，决策并不能实现梦想；相反，只有"人"，才是唯一的途径。

　　当有些工作运转不灵的时候，潜在的问题常常和"人"有关，而不只是和决策有关。具体来说，正是在这时，员工常常会不清楚自己为什么要做这份工作，也不清楚他们正在为企业贡献着什么；更糟糕的是，他们可能并不清楚，或者是已经忘了，甚或根本就不相信那些既定的目标；当然还有可能是，他们的努力被人忽视，甚至是被人掩盖了。正如我将会提到的那样，人们很容易就会陷在自己的小天地里，甚至是只会关心自己。其实，只有从点滴小事做起，我们才能解决难题，不断进步，这才是处理问题的正确方法。但有的时候，我们总想知道如何才能让自己取得成功；我们常常会左顾右盼，看看别人在做些什么；我们总是很在意身边的其他人，总想迎合他们的喜好，我们以为这些地方才有我们想要的答案。

第21节：第二章 忠于理想(2)


　　稍不注意，我们很容易就会盲目追求金钱、职位、权力，或者是一个小圈子里的个人关系，而看不到企业的整体思路；我们会花费很多时间、金钱和努力来为自己打算，而不是照顾他人；我们也会陷在自己的小天地里，陷在个人利害关系、个人成就和自己的履历里不能自拔；我们会忘记自己为什么要到这个企业来，也会忘记自己应该尽力实现的目标：满足客人、股东、本地市场，乃至全球市场的更大需求。

　　团队联合的力量

　　2001年，我有机会重新回到星巴克本部，临时担任星巴克北美地区总裁一职。此前的6年令人激动而紧张，因为我一直担任星巴克国际部的首任总裁。1995年，星巴克在北美以外没有一家分店，经过6年的发展，它在全世界12个国家和地区大约有四百家分店，覆盖的城市包括东京、迪拜等等。

　　经过多年的奔波忙碌，我已经从日常业务中引退，开始放松和享受，因为我曾经答应过妻子林恩，要抽出时间休息。然而，当星巴克召唤我时，我没有一点犹豫。因为我已经准备好随时投入到另一个全新的挑战中；而且，星巴克就是我的家，你永远都不会拒绝回家。

　　出乎意料的是，重回星巴克却让我有点失望。不是因为工作，不是因为我没有为回来做好精力上的准备，而是因为我的一种感觉，我总觉得哪里有点儿不对劲，因为我觉得自己总是说不上什么话。虽然我很好地完成了自己的工作，但这里已经不是一个令人开心的地方了。

　　我知道，只要你愿意问，总会找到答案。于是，我开始和整个公司的人谈话。我问他们喜欢什么不喜欢什么，而且我总是直截了当地问道："如果你有可以实现愿望的魔法棒，你准备改变什么？"

　　谈话反映出的总体情况是，员工们都感到自己被忽视了，他们其实都希望追求不断变化的目标。但实际上，当时的星巴克已经变得越来越以自我为导向了，它的销售原则已经不再是关心别人，而只是一心为自己的利润做打算了。同时，每个人都在谈论"我"，而不是"我们"，没有人关心这个大问题："我们是谁？""在星巴克，我们要干些什么？"

第22节：第二章 忠于理想(3)


　　"以自我为导向"表现在公司绩效、团结程度和精神状态中。大家除了关心"我"，还是关心"我"。结果，公司的财务状况开始越来越困难。

　　为此，我做了一件我认为应该去做的事。我对所有部门主管说："我们需要成为伙伴，我们需要成为一个团队。忘了那些部门区分，我们要像一个团队那样，为同一个目标结合起来，以便更好地协调自己，为我们的客人服务。我需要你或者你的一名下属加入我新创建的团队，这个团队只讲'我们'，不讲'我'，团队里的人也不需要直接向我汇报。"同时，我还向这些部门主管保证，新建团队里的成员还会回去向他们汇报工作进展。

　　可能有人会认为我的做法有点戏剧性而且太情绪化了，但在新建团队的第一次小组会议上，我还是激昂陈词："为了我们共同的目标，我们要'同呼吸、共命运'。我希望通过这个做法，让我们凝聚成一个"大我"，永远都能记住我们的伟大梦想，时刻都不忘记"我们为什么要来到这里"。

　　对星巴克来说，最重要的两件事就是咖啡和人。我也知道，无论发生什么，星巴克员工都要时刻关注咖啡和人。所以，新组建的那个团队做的第一件事，就是每次开会时都从咖啡的口味开始，因为这能使我们一直关注自己的"艺术作品"。我们要做的第二件事就是关注我们的客人，我们是这样做的：我们会一起读收到的每一封客人来信，不管这些信是令人愉快的，还是令人不悦的，甚至是招人反感的，我们都要认真地读。坦白地说，读这些信很费事，虽然有的时候很美妙，但更多的时候也会很痛苦。不过，这个做法却使我们同"服务他人"的目标变得更加一致起来。

　　我知道，除了一起讨论之外，我们还需要做更多的事。比如，我们需要一起开展具体的行动；我们需要一个共同的宏大目标，这个目标要让我们感到有一点难以达成，要能够对我们构成挑战，要能够将我们团结在一起。这个时候，就应该轮到策略发挥它的作用了。所以，我制定了一个新的目标，让新店的平均销售额在三年内增长100 000美元；而当时我们每家新店的平均销售额仅有大约650 000美元左右。我估计，哪怕只完成目标的一半，那也是非常了不起了。

第23节：第二章 忠于理想(4)


　　然而，我完全不知道应该如何实现这个目标。所以，当小组其他成员问我是如何计算出这个数额时，我对他们说："我提出了这一目标，因为我相信我们能做到。"我认为每个人都有自己的任务，它也不只是和具体的数字有关。因此，我向他们继续解释说："对人力资源部的人来说，应该保证星巴克的每个岗位上都有合适的人选，保证他们都有完美的技能素质来完成工作，而且还应该帮助他们进一步成长；而在供应部门工作的人，则应该保证只要有需求，就能够提供充足的好原料；至于法务部门，则有责任做好企业的法律顾问……"

　　而更多的担子落在了运营部和市场部身上。所以，我首先将注意力投向了销售部门，因为他们全权负责销售分店里的所有非咖啡类商品。我对他们说："我希望你们告诉我，在这三年里，你打算为这100 000美元的目标做些什么？"我听到了很多唉声叹气和抱怨的声音，有些人还说这个计划会让他们不得不陷入相互竞争，不止一个经理对我感到生气，他们说："你不是总在强调'我们'吗？难道我们不是朋友和伙伴吗？为什么要让我们开始竞争？"

　　我从来都不认为友好的竞争会损害个人利益或更大范围的利益，因为这种竞争服务于一个更大的目标。我们既要以自己的价值信念为生，又要努力创造业绩，所以我们并没有选择的余地。其实，业绩表现最好的那些员工，就是那些事事以"我们"为先的员工，因为只有这么做，他们才能拥有最多的资源，除此而外别无他途。要牢牢记住，每一个员工都应该为"我们"而努力，这是每一个集体的大目标，它远比个人的小目标重要。

　　在策划会议上，每个人都详细阐述了自己要做的工作。为此，我们不断地相互质问以求万无一失，更重要的是，我们已经对彼此做出了承诺。我们最常问的一个问题就是："如何才能让其他人支持我们的目标呢？"所以，在会议上，我们决定要一直用"3年10万"来描述我们的目标，我们在整幢大楼的四周都挂上了标语，上面只写着"3年10万"。于是，就有人开始问："'3年10万'到底是什么意思呢？"接着，更多的人开始谈论这个目标，我们也因此听到了很多非常好的设想。最后，我们还把标语张贴在公司的各个角落，这样，所有的人就都参与进来了，我们的目标也就得到了其他人的支持。

第24节：第二章 忠于理想(5)


　　回头来看星巴克的历史，有两个决策显得相当突出，它们在以下两个问题上考验了我们什么举措才是正确的？什么举措才真正忠实于我们的宏大目标？

　　第一个决策是由零售运营主管吉姆·奥林做出的，他曾说过："我认为，在需要的时候，通过增加人手让他们随时待命可以提高公司业绩。"实际上，他是要增加劳动力成本，这与业界的共识抑制劳动力成本背道而驰。其实，劳动力成本是餐饮服务业里可以做出最大调整的部分，但很多人会说，等到有生意的时候再招人吧。不过我们的主管吉姆·奥林却希望先增加人手，因为他认为这样能扩展生意。我们支持他的主张。

　　另一个决定更加富有争议，直到现在还依然如此，具体是来说，就是决定使用半自动化的蒸馏咖啡机。在做出这个决策前，我们的咖啡机都不是自动的，尽管有些操作工序已经自动化了。但总裁霍华德·舒尔茨先生并不喜欢这样做，因为他认为这会有损我们最核心的咖啡生意，特别是会损害其中的浪漫气息。但当我们仔细考虑了"3年10万"的共同目标，参考了星巴克的核心价值"一个提供咖啡的以人为本的企业"后，我们决定推广自动咖啡机就成为自然而然的事。我们提出了如下这些理由：

　　1我们已经有很多员工患上了"腕管综合征"腕管综合征，这是一种常见疾病，主要和以手部动作为主的职业有关，如电脑操作者、厨师、书法家、画家、钢琴师等人就很容易罹患这种疾病。译者注，我们不能让他们继续受到伤害。

　　2客人总是抱怨我们太慢了。随着自动化程度的提高，我们能更快地提供更加优质的服务。

　　3我们的饮品质量常常参差不齐。推进自动化，能够提高我们产品的质量，也能使我们更快地制作出更好的饮品。

　　我们再也不会陷在自己那片狭小的天地里，再也不会纠缠于自己的个人利益得失，因为我们要为企业的宏大目标努力奋斗，要力争满足客人和我们自己的真正需求。

　　那么，组建新团队的设想结局如何呢？15人团队又取得了怎样的成绩？结果就是，我们不仅完成了当初提出的"3年10万"的目标，而且不可思议地实现了"3年15万"！在提出那个目标后不久，吉姆·唐纳德就从我手中接过了管理权，领导北美地区的星巴克不断进取和奋斗，在他的领导下，每家分店的平均收入都能在三年里增长150 000美元。回头来看，我们曾设定的那个看似大得出奇的目标，只是一个富有弹性的目标，你看，吉姆和他的团队轻轻松松就搞定了它

第25节：第二章 忠于理想(6)


　　坦白地说，我当初认为，如果我们的可比店销售能实现50 000美元的增长，就足以令人惊讶了。毕竟，我们要负担相同的租金而劳动力成本几乎没怎么下降。其实，一开始我就知道我们能在3年内实现50 000美元的增长，这就像在地上白捡50 000美元一样简单。但"3年10万"的目标真的只是个梦，事实上它没有任何基础。不过，它根本不需要什么基础，因为它扎根于希望，而且星巴克的员工们和领导高层都有一份共同的决心要把它变成现实。

　　和职位比起来，你有更大的职责

　　鲍勃·迪伦说得对，你必须为某个人提供服务，同时，你必须服务于真实的自我。如果只是为了某个职位而选择工作，那么除了职位，你不会获得任何其他东西。但如果你按照自己的激情和抱负选择工作，那么，你获得的回报将会更有意义，你也将发挥更大的影响力。

　　为了实现自己的抱负，你需要花费相应的精力。但是，如果你事事以自己的职位、声望或者自我保护为先，你就永远也不能全身心地投入到这份工作中。相反，你会一直很在意自己的履历，一心只想好好经营它，不会想到要好好实现你的梦想。因此，你永远都看不到机遇中蕴藏的金矿；相反，你会一直寻找什么黄铁矿或者黄铜矿一类的东西。其实，有些时候你只需要相信自己，并在工作的计划或者机会中尝试冒险，因为那可能才是最迷人的选择，或者是能提升履历的最佳选择。

　　有时候你会错过真正的机遇，只是因为它没有给你提供满意的职位；它的另一面就是你会接下一份并不适合你的工作，这两种情况都是因为你一心想要经营自己的履历，才让这份工作和真实的自我发生了抵触，它和你的信仰并不相配。我们身边总会有这样的工作机会，引诱我们抛开信仰选择它。在当今高速的生活节奏下，能很快适应这样的工作体现了你灵活应对的能力，这固然是一种天赋，但如果学得太快，总是不断按照周围的标准去调整自己，以至于轻易地就背离自己的意志和"帽子"时，这种学习和适应就成了一种危害。因为它会让我们变得很无趣，让我们丧失动力，让我们感到筋疲力尽，或者是让我们失去激情。于是，不仅我们自己要忍受痛苦，我们身边的人都得忍受这一切。无论老板还是个人都应该注意避免这种情况。我们要记住，那些一心只想使自己的履历变得光鲜夺目的人，恰恰会妨碍你的企业获得成功。因为这反映的是一种关注"自我"的文化，而不是关注"我们"的文化。

第26节：第二章 忠于理想(7)


　　个人领导是一门艺术，它要求人们将激情和意志投入其中，并确保它们能同工作完美融合在一起。正是因为你预见到了企业可以变得与众不同，你才获得了领导自己和他人的动力。当我们不去优先考虑自己内心深处的真实想法，而是一直盘算那些马上就可以到手的外在回报（比如，职位，甚至是担任最高层领导，等等）时，我们实际上就已经远离了那些能给我们带来真正快乐的事物。我从来都不相信"职位"能真正地激励人，因为我看到的更多情况是，潜力、业绩、力争上游的决心才能够真正激励人。

　　"第一百只猴子效应"：只做正确的事

　　"第一百只猴子"的故事将激励我们在小范围内做到与众不同。它使我们看到一个人只做正确的事会带来多大的力量它将会很快传播开去并改变整个团队的行为方式与文化。

　　这个故事是这样的，幸岛幸岛（Koshima），位于日本宫山夸最南端的半间市境内，面积32平方公顷，海岸线长了35公里，在日本的灵长类学界，乃至国际灵长类学界郡享有很高的知名度。译者注上有大量的猴子，20世纪50年代，研究人员在岛上的沙地里为这些猴子留下了一些甘薯。一个聪明的小猴子发现它可以用清澈的泉水洗净这些甘薯表面的沙子。于是，它就教它的兄弟姐妹们也如此照办，很快地，这些常和它在一起玩耍的猴子们也转而去教其他猴子用这种方法来洗甘薯。

　　不可思议的事情发生了。有一天，大概是午夜时分，岛上所有的猴子都在洗甘薯。那一刻的图景就像是在迎接新纪元的到来。也许真的就像研究者所说的那样，一旦第一百只猴子学会了这种做法，它就会传到岛上的每一只猴子那里，甚至其他岛上的猴子那里。这不是一只猴子通过群发电子邮件告诉其他猴子"要用泉水洗甘薯"那般简单。它告诉我们，当行之有效的方法在主要成员那里流传开的时候，团队里的所有人就都知道应该如何去做了。

　　这个故事是肯·凯耶斯经常讲的，当时正处于20世纪80年代冷战和防止核扩散的国际政治背景之下，他讲这则故事自然有他的考虑。如果我们简单回顾一下之前关于团队行为的研究就会发现，虽然单个成员行为的变化常常是微乎其微的，但"整体文化的变迁往往始于个体行为的变化"这一结论在今天依然具有说服力。"第一百只猴子"的故事提醒我们，每个人都会对他人产生影响，至于"谁是领导者"、"何时才能真正展现自己的本领"等问题的答案，也并不是确定无疑的。

第27节：第二章 忠于理想(8)


　　只有坚持做正确的事，我们才能够培养卓而不群的领导才能。如果你不时时挂念着谁将得到表扬，你就能干成很多事情。有时候，你刚对老板或者上司阐述你的想法，他们就会表示赞许："好的，让我们试试看"；而有些时候，可能你找的第一个人并不接受你的观点，但你还应继续坚持。几乎所有在星巴克取得成功的方法，都是因为有人坚信这一做法是正确的，并且一直坚持做下去。比如，我们推出了星冰乐，我们尝试在店里播放、制作和销售音乐，我们甚至开始在饮品中添加脱脂牛奶，这些都是再恰当不过的例子了，我们坚持这么做，也因此取得了成功。

　　星巴克的成员们会尝试新事物，并分享自己的想法、寻求别人的支持，这最终会使他们的团队取得成功，使星巴克取得成功。虽然他们可能不会因为某个好点子而赢得特殊的赞扬，但"我们"的成功会像磁铁一样一直吸引他们继续努力。我相信一句格言："种瓜得瓜，种豆得豆。"

　　如果世上根本没有表扬这回事……

　　我们都需要表扬和认可，因为我们都希望感受到别人的关心，似乎只有这样，我们才会真正兴奋起来。表扬和认可会引起我们大脑分泌化学物质，从而使我们体验到快乐。研究人员发现，人类普遍存在不安全感，有些人群比其他人更渴望被表扬。你很容易能察觉到，有时候，人们并不了解你的优点，也不知道你做了哪些贡献，但是你迫不及待地需要他们的认可。

　　我30岁的时候曾经听到有人问过这个问题："如果这个世界上根本就没有表扬或者批评，那么你会变成什么样？"这种想法非常令人震撼，所以我把它裱装起来，挂在了办公室的墙上。我认为，如果你找到了这个问题的答案，你就发现了自己真正的抱负和你最应该选择的道路。

　　如果你身处的环境和自己的价值观恰好非常契合，那么，你最好鼓足干劲准备接受挑战和成功。即使你接手的是一份非常棘手的工作，你都将有信任和安全感作基础，冒险越多，你取得的成绩就会越大。如果需要别人给你打打气，那就主动去找别人，千万不要苦等别人来找你。如果身边恰好没有人给你鼓劲，那就自己给自己打打气。无论如何，你还是要自己去工作的因为这是你的职责

第28节：第二章 忠于理想(9)


　　"如果世上根本就没有表扬或者批评，那么你会变成什么样？"当你能回答这个问题时，就已经找到了适合自己的坐标。

　　你是否真的适合这份工作

　　在星巴克，我们非常希望能聘用到那些思路开阔、希望发挥自身影响力、和我们有着共同价值观与目标的员工；我们不想要那些一味注重履历的人，或者那些只会做白日梦的人。我们心目中的理想员工，应该很清楚哪些梦想是属于他们的，哪些梦想能够通过努力来实现。可以说，我们现在的工作就是要让所有的人都来思考这个问题"我们为什么要来这里"。我们很清楚，个人和企业的成功是合二为一的。所以，我们寻找的是那些为星巴克疯狂的人，以及那些特别希望能与我们一起实现共同目标的人。（如果你不止一次地参加过星巴克的面试，那就请你在下次面试时表现出自己的激情和决心。如果可能的话，也请你表现出自己乐意接受星巴克的饮品不管它是热饮还是冷饮，不管它是否含有咖啡因，也不管它是原味的还是混合口味的，哪怕它只是某种泰舒茶。）

　　不管员工个人是否能在企业中顺利成长起来，我们都要承认，每一个企业都有自己的文化。在这种情况下，一个企业能否敏锐地制定适当的共同目标，决定了其领导者能力的高下。我十分欣赏《基业长青》一书中描述的"理想企业"的特征："只有那些与企业核心理念及要求高度契合的人，才能找到非常适合自己的工作。如果你去一个'理想企业'工作，你要么是天生适合并在其中成长起来（没有比这更幸福的事了），要么就是像病毒一样被清除掉。这是一种截然的二元对立，没有讨价还价的余地，甚至可以说，这像是一种宗教信仰。'理想企业'对'支持什么'和'想要实现什么'相当了解，所以如果有人不想也不能适应它的严格标准，那么这些企业根本不会给他们留下生存空间。"

　　当星巴克开始进行全球扩张的时候，国际部的员工就对董事会和公司其他部门的同事承诺，我们会在5年内一直保持盈利，决不拖公司的后腿。正是因为拥有相互理解，我们才开始把星巴克的梦想推广到一个更为广阔的世界。

第29节：第二章 忠于理想(10)


　　一开始，我们只想实现这样一个目标：把星巴克变成人与人沟通的桥梁。事实证明，我们的确做到了这一点。那段时间，每天我都要和一万多名员工一起开始工作，直到他们一个个下班我才离开。所以，我需要找到一些员工帮助我实现梦想。

　　第一步，我们想扩充三到四个职位：我需要一个擅长金融和财务的人、一个负责应对市场需求的人，还有一个来自运营部门的人来领导这项略显冒险的遴选工作。对此，公司答应全力提供资金和其他支持；我也认为，这些职位提供了绝佳的机会，能让感兴趣的人有一番大的作为。所以，我尽可能多地在星巴克内部物色人选。

　　因为我们国际部团队的职位实在是相当有限，这就意味着，很多员工都不能加入我们。所以，很多喜欢安全感、固定岗位和相应级别的职位的员工都不愿意冒这个险。当然，还有人对这个团队没什么兴趣，因为他们更关注经营自己的履历，而不是拓展星巴克的业务。

　　在为财政部门招聘员工时，第一位面试者说，只有让他担任副总裁，他才会接受这份工作，我觉得这实在有点本末倒置，所以我们没有选择他。第二位面试者给我的印象是，他具有非常坚定的人生方向，并且为星巴克而疯狂，所以他幸运地赢得了这个机会和挑战，成为我们团队的一部分，努力为星巴克拓展全球业务并最终取得了成功。他为星巴克做出了非常突出的贡献，所以在一个适当的时机，他被任命为副总裁，现在他已经是星巴克资深的财务管理人员之一。

　　至于市场营销方面的工作，我曾经聘用了一名富有才华和激情的经理来专门打理。虽然她是从星巴克外部聘用而来的，但她非常认同星巴克的价值理念，而且也拥有出色的技能、经验、洞察力和创新能力。我们恰恰需要具有这些特征的人来帮助星巴克在全球市场中塑造品牌形象。然而，随着星巴克的不断创新，我们最需要的实际上恰恰是一些具体的工作流程和指导原则，以帮助管理和规范星巴克在多个国家的迅速扩张。在慎重考虑了"什么才是最重要的"和"我为什么要从事这份工作"这两个问题之后，她意识到，自己的梦想和目标与星巴克的发展阶段并不同步。她才开始意识到自己并不能在执行环节上帮助星巴克建立全球市场体系，因为她的激情在于为我们拓展全球业务制定总体规划。虽然做出这样的抉择相当困难，但她还是离开了星巴克，去别处追寻自己的梦想。