主题：【资料】上传一些LIMS的资料

费纳研究中心-阿托费纳研究环境下的LIMS
《上海计量测试》
2004年第31卷第4期
摘　　要:位于比利时弗卢的费纳研究中心在1998年实施Lab Ware LIMS的时候，还是费纳石油的欧洲研究中心，费纳石油是一个比利时的化学和石油联合公司。弗卢研究中心现在是阿托费纳的一部分，而阿托费纳是道达尔一费纳埃尔夫石化的子公司。阿托费纳是道达尔一费纳埃尔夫石油集团的化学分部，该公司成立于2000年4月，合并了道达尔一费纳和埃尔夫阿贵泰那的所有化学、石化和油化学生产和研究工作。阿托费纳一年的营业额是17，400，000欧元，名列世界第五大化学公司。阿托费纳的化学研究和生产，在欧洲和全球的石油化工产品、日用高分子材料、中间体、特殊性能的高分子材料和专用化学材料各个市场中都居于领先地位。 (共3页)

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数字实验室——LIMS未来发展趋势

医院管理信息系统建设业务外包研究

［ 作者：何小菁 胡杰 李洪兵 ］
【摘要】在介绍业务外包管理方法的基础上，对医院实施业务外包的可行性进行了分析，最后对医院业务外包中可能会出现的问题进行了说明。

【关键词】医院管理信息系统业务外包

数字化医院建设是现阶段国家卫生信息化的重点工作之一，也是国内医院现代化建设的热点。医院管理信息系统建设现在已经成为数字化医院的一项重要的基本建设。医院管理信息系统是利用网络信息工程技术、计算机软硬件技术、数据库知识、信息理论、运筹学原理和现代医院管理科学技术等对医院整体进行全面信息化的医院综合管理。其核心是利用IT技术对医院所产生的医疗数据和医院内部的工作流程等进行管理。医院应该采用哪种合理有学的建设方法来建设医院管理信息系统呢？笔者认为，医院采用医院管理信息系统建设业务外包的做法值得讨论。

1业务外包及其类型

业务外包（Outsourcing）起源于20世纪80年代的工业企业，是一种创新的经营管理模式。业务外包是指将一个机构一些重要的，非核心的业务职能交给其它的专业机构去做，旨在提高本机构的整体运作能力，而所需的费用开支与原先相当或有所减少，与此同时，省去了一些巨额投资。实行业务外包的机构可以把多家机构的资源集中起来为我所用，从而增强本机构的核心业务能力。进入20世纪90年代后，业务外包的涵义又有进一步地发展，其范围和领域有了新的拓展。

业务外包按其运行模式分有：中心依附型、强强联合型和共生网络型等；按照管理环节分有：营销外包、人力资源管理外包、应收账款外包、网络定制外包等；按照承包的主体分有：外包、内包和混合包。

笔者认为，现阶段医院业务外包类型主要可以有以下几种：医院员工的培训和教育工作外包、医院管理信息系统建设业务外包、医院后勤业务外包和医院药房管理外包等。本文着重讨论的是医院管理信息系统建设业务外包。

2医院业务外包的可行性分析

21医院业务外包作为一种新型的管理方法，它有具体的理论支持

211医院开展业务外包符合劳动分工理论医院业务外包可以看成是劳动分工的延伸，通过把部分业务外包给专业机构，既简化了医院管理的复杂性，还有助于提高医院信息服务能力，从而提高医院的工作效率。

212医院业务外包符合核心竞争力理论该理论运用在医院是指医院要确定哪些是医院的核心业务和核心优势，这样才能使医院真正地和更高效地发挥出它的功能。如果某些业务不是医院的核心业务，就可以考虑把这些业务外包给其它好的专业机构，从而使医院能集中优势力量来从事医院的核心工作。

213医院业务外包符合供应链管理理论供应链理论的核心是企业通过对物流、信息流、资金流的一体化控制，将各业务单位连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理的经营理念是通过医院与其它组织间的合作，谋求供应链整体最佳化。它强调医院的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。

214医院业务外包符合价值链理论该理论的主要思想是，医院创造价值的过程可以分解成一系列互不相同但又关联的增值活动，从而构成“价值体系”，每一项经营管理活动就是这一体系中一个“价值链”。价值链的各个环节是互相关联，相互影响的，一个环节的运行质量直接影响到其它环节，并会对整个价值链造成致命破坏。因此，把价值链上较薄弱的环节外包给擅长它的机构来完成，会从根本上提高价值链的活动质量。医院由于受到客观因素的影响，确实存在着一些薄弱的业务环节，医院把这些薄弱的业务外包出去，会使医院得到进一步地发展。

22医院其他业务外包已经成为一种现实的管理方法据美国《财富》杂志报道［1］，目前全世界年收入在5 000万美元以上的企业，都普遍开展了业务外包，业务外包的总开支在逐年递增，最活跃的是美国、英国、法国、意大利和德国。国外已经有很多医院进行了业务外包。如区域医疗中心（Regional Medical Center，RMC）首席执行官格兰特·纽曼（Grant Newman）把麻醉业务外包给了“医师培养服务企业”（Physicians Development Services，PDS）。［2］

国内也有一些医院在进行业务外包。如上海2000年初，浦南医院实现后勤社会化，把医院后勤外包给“世界五百强”的光华保洁企业。［3］另外，我国台湾也开始尝试医院业务外包。如台中中国医药学院吴国基研究了医院利用外包的程度、各业务项目外包之原因及外包在不同床位数、评鉴等级、属性之医院的差异，随后选定了供应中心（加工外包）及清洁（作业外包）两项为个案实证作为研究对象。［4］而杨泽泉、张音和郑夙惠指出契约管理(委托经营)包括：辅助性业务合作、药局药务外包、检验检体外送、社工业务对外合作、资讯系统外包、保险申报外包、外聘管理人才、合作服务；后勤作业外包包括洗衣房外包、膳食供应外包、清洁服务外包、废弃物处理外包、停车场外包、警卫保全外包等。［5］从以上实证可以知道医院业务外包已经成为一种现实，医院业务外包作为一种先进的管理方法已经逐步得到重视。

3医院实施管理信息系统建设业务外包应注意的事项

31主要领导负责制原则主要领导负责制，也称一把手负责制，是指负责医院管理信息系统建设的分管院长要亲自参加医院管理信息系统建设。主要领导负责制首先要让分管院长做到观念领先和筹划领先；其次还要让分管院长懂得医学信息学的基础知识，了解医院管理信息系统的基本功能，使他能第一个有效地运用医院管理信息系统；最后，还要让分管院长知道医院管理信息系统建设并不能一蹴而就，医院管理信息系统建设是伴随着医院管理改革不断深化和发展的，需要分管院长始终如一地参与。分管院长不仅要对于医院管理信息系统建设是一个长期复杂的项目要有充分准备，而且还要严格组织管理信息系统的实施。从管理信息系统目标的确定到具体规划，从硬件设备的购买到开发软件的选择等工作都需要在分管院长的严密组织下才能完成。

32重视医院管理信息系统建设的总体规划医院管理信息系统建设是医院管理方法和医疗工作的一次重大变革，它的特点是建设周期长、投资大，高风险、涉及面广，因此制定医院管理信息系统建设的总规划对于成功建设该系统是至关重要的。医院管理信息系统建设的总体规划规定了未来系统建设的目标和原则，对系统建设的制约因素进行说明，对实施步骤框架进行计划和安排。

33外包企业依据现有的标准开发标准的作用是获得最佳秩序和社会效益。外包企业按照标准进行医院管理信息系统建设，可以提高该系统的质量，实现医院信息资源共享。现阶段我国关于医院信息系统建设的标准是：国家卫生部《医院信息系统软件功能规范》，以及国家卫生部委托解放军总后卫生部制定的《国家卫生信息标准基础框架》。另外，医院在涉及病人信息、卫生统计信息、诊疗项目和术语等方面的内容，外包企业应尽量运用国际标准和国内标准，如ICD10、UMLS、DICOM、HL7等。

34确保资金投入到位医院管理信息系统建设业务外包是一项商业活动，外包企业不可能无偿地为医院服务，因此在正式确定外包企业后，医院与外包企业应该签订相应的合同。一般医院在建设医院管理信息系统时，其建设总投入应达到医院年总收入的1%。医院如果不能确保资金的数量，就不可能使外包企业保质保量地完成信息系统的建设任务。

35对业务外包企业进行必要的评估医院总是希望得到一个专业服务企业的全部专业知识，并借此为医院提供可靠的、高质量的服务。因此医院在选择业务外包企业时要了解服务提供商的声誉并弄清承包商的底细。医院可以聘请律师和咨询专家对外包企业业绩进行审慎调查，这至关重要。另外还有很多可以提供财务数据的来源可以参考。要选择好的外包企业，关键是对这些企业在相当长一段时间内的稳定性和成功进行评估。

36选择恰当的业务外包形式在进行业务外包时，医院要选择恰当的业务外包形式，这也是“包”的策略。一般来讲，企业根据目的的不同，业务的性质，以及自身的能力，可以选择不同的形式，如内包、外包和混合包等。

37注重医院与外包企业的协调由于开发医院管理信息系统的企业的优势是信息技术，而对于医院的业务并不十分了解，因此，医院在实施管理信息系统建设业务外包时，不应过分依赖外包企业。医院要以自我为主导，发挥自身的主观能动性，加强与外包企业的联系，积极参与到管理信息系统建设的过程中去。在系统的开发与管理的各项工作中，如总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、评价与运行管理中，都应该注重医院与外包企业的协调配合，使医院真正成为医院管理信息系统建设的主人。

38加强应用和管理医院管理信息系统的建设与应用是一项包含大量高新技术的系统工程，它对管理工作的要求很高。管理对于医院管理信息系统建设与应用来讲，不仅是推动实施的条件和手段，而且是最有力拉动医院信息化应用需求的角色。实践证明，管理应用需求方面的相对滞后，管理者如不能正确分析信息化的需求，就不可能充分发挥医院管理信息系统的建设效益。最后，为了确保建设好的医院管理信息系统的运行，医院还应该建立相应的保障制度。

业务外包，这一现代企业经营管理方法已经在企业外的很多领域得到了广泛的运用。对于业务外包这种管理形式，医院管理者如果能够运用得当，必将促进医院更好地利用外部资源，加快自身发展，使医院社会效益和经济效益能够得到更加充分地发挥。

参考文献

1何小菁，吴建华. 档案馆业务外包的可行性［J］. 中国档案， 2003， (4).

2傅征，任连仲. 医院信息系统建设与应用［M］. 北京： 人民军医出版社， 2003.

3李书章，刘国祥. 数字化医院建设现状及发展趋势［J］. 解放军医院管理杂志， 2004， (4).

4李书章，刘国祥，等. 数字化医院建设思路与实践［J］. 解放军医院管理杂志， 2004， (4).

5刘雄飞,陈金雄，等. 医院数字化建设的现状与发展思考［J］. 解放军医院管理杂志， 2003，

2010-04-29

前辈辛苦啦，谢谢