2.追根溯源,把改革思想产生的环境讲清楚
现在再进一步回到思想漏斗的上端,即产生思想并考虑各种选择方案的地方。变革的幅度越大,交流的重点就越要放在靠近起源的地方。不把思想产生的环境讲清楚,你所提供的信息就没有意义,或者产生不了预期的影响。员工就会从自己的角度来解释交流的信息,认为公藶采取的是与他们敌对的立场。
这时候会产生利益冲突。交流看来是不顾人们的切身利益,硬性贯彻变革日程。当经理宣布未来的新方案时,员工脑子里装得都是直接关系到自己前途的担忧,很难装进别的东西。
原来使企业成功的因素这时就变成了不利因素。过分注重完成任务、强迫员工服从、明确就对错问题的表态、在不同价值观的背景下交流等等,所有这些会使员工误解和产生很大阻力。如果不和员工分享对问题的理解和此前的思想产生过程,而是想直接推出结论,就会加大阻力。
高层管理包揽了整个思考过程,仔细分析了变革的意义,就员工提出的问题进行了苦苦思索。然而,他们太殷切地希望员工了解其变革,结果使用的语言反而加强了员工的怀疑。