主题：【资料】置顶一个月----管理评审七大误区

误区一管理评审是贯标主管部门的事
  管理评审会议通常由贯标主管部门牵头召集，管理评审报告也由贯标主管部门撰写，因此在许多部门看来，管理评审就是贯标主管部门的事，管理
评审会前的资料也应由他们收集整理，即使牵扯到自己部门的也草草应付了事。由于管理评审是一个系统工程，贯标主管部门对管理体系所掌握的
信息是有限的，如果单由一个部门来准备、组织、落实管理评审，而其他部门仅仅是应付，势必造成该改进调整的没有得到提议落实，管理体系难
以得到真实客观的评价， 导致最终的评审结果不能全面地反映管理体系的真实情况，或多或少地带有部门观点的倾向性。而且，在评审后，针对发
现的问题所采取的措施的层次相对较浅，或者在执行过程中会受到较多的阻力，最终使管理评审达不到应有的效果，造成管理评审与实际管理的脱节。
  只有不断提高组织各级、各部门领导和干部的认识，认真总结本部门工作对管理体系的影响，深入探讨管理体系改进的方式方法，积极参与到管理
评审活动中去，才能真正发挥管理评审的作用。
误区二评审会议才是最重要的
管理评审无论采取集体讨论还是专题研讨评审， 对管理体系运行做出综合评价、提出新的要求、做出新的决策均要在管理评审会议上形成，评
审会议无疑是管理评审的重要一环。正因为如此，许多公司更加注重评审会议本身， 而对会前的信息收集以及会后有关决策的落实往往不会引起重
视。管理评审的内容是多方面的，牵涉到许多具体的责任部门，如果没有会前的精心策划，包括对管理体系的有效性、管理目标的实现情况和适宜性、
受益者的期望、内外审结果等各种管理信息的收集； 没有会后对评审会议决定制定有效的整改措施，并认真落实和跟踪验证，很难想象管理评审的
实际效果会怎样。
误区三评审时间放在外审前才是最佳的
  根据ISO 9000标准要求，管理评审策划间隔时间由组织自行决定，每年至少进行一次。我认为，关于管理评审时机问题，不宜强行与外审挂钩。
大多数组织一般在年终才进行各项指标的统计、各种数据的汇总，并做出重大的管理决策调整，而在外部审核前所做的管理评审，往往由于输入信
息不全面，使管理评审深度不够，缺乏对组织内外部环境、生产经营状况、管理体系有效性、相关方满意度等方面的全面分析，对管理方针、管理
目标效果难以做出恰当的评价，导致不能充分发挥管理评审评价管理体系的功能。因此，为获取足够的信息，以对管理评审做出客观公正的评价，
提高管理评审的有效性，管理评审如是每年进行一次，放在年终或次年年初可能更佳。
误区四 定期管理评审比专题评审更重要
  管理评审活动可分为定期评审和专题评审。定期评审是按计划时间进行的评审，一般一年进行一次，对体系进行综合评价；专题评审是对临时性突
发重大事件进行的评审。一般组织对一年一度的定期评审比较重视，以满足管理体系标准和外部审核的需要，而对专题评审却很少去做，在出现重大变
化需评审时，往往简单地采取行政手段处理，缺乏科学的依据。
  应该看到，由于组织所处的外部环境(包括法律法规、市场、顾客的要求、新技术等)、内部环境（包括机构、职责、质量、安全等)都处在不断的变化
中，客观上要求组织的管理体系也要不断适应这种变化，以达到持续与环境变化的情况及顾客要求的变化情况相适应。作为一个管理系统，要保持其动
态的适宜性、充分性和有效性，一年一次的定期评审无论如何也满足不了实际需要。所以组织要适时开展专题管理评审，不要局限于定期评审只进行符
合性评审，要根据环境变化及时做出反应，强化专题评审的作用，不断发现问题，解决问题，不断完善，持续适应内外环境的变化。
误区五评审反映出的问题越少越好 
管理评审中发现的问题越少越代表管理体系的运行是有效的，或者尽量少涉及问题或不涉及实质性问题， 否则自己暴露了管理体系的问题，就会
影响第三方审核的通过，这种思想在许多组织中不同程度地存在。
  必须认识到，管理评审的重点在于寻求改进的机会，管理评审作为识别组织业绩改进机会的强有力工具，作为对管理体系进行全面“会诊”并“对症
下药” 的有效手段，决不是一场泛泛的议而不决的空谈会。要针对现状，抓住重点，对管理体系的主要活动进行深入的分析， 特别是那些重要的、典型的
妨碍体系正常运行的关键问题，而不能对存在的问题予以回避。管理评审也不应是一次简单的总结，而应是一次评价整个管理体系持续的适宜性、充分
性和有效性的综合性活动，应重点指出管理体系改进的机会和变革的需要。
误区六管理评审应面面俱到
  管理评审的内容多，涉及到与管理体系运行有关的各方面。为保持整个体系的协调运行，在管理评审中往往对内外审发现的问题、相关方的意见、
影响管理方针、目标实现的各因素等诸多问题一一研究， 希望把所有的问题一网打尽， 追求最佳效果。根据帕累托管理原理，任何事件在任何情况下，
基本上服从“关键少数”的规律。也就是说约占20％的“关键少数”决定控制了整个事件的主要方面和基本趋势，“管理评审”也不例外。重点必然与管理
目的有关， 而且往往是管理体系的薄弱环节，经常发生在各职能部门、各管理体系之间的接口上。
  要解决这一认识误区，管理者首先应以扎实的工作作风深入基层，全面了解组织的真实情况，善于汇总， 把握重点，准确分析组织的发展趋势和存
在的问题，以便管理评审时有的放矢、切中要害。同时， 管理评审的决议要与企业的能力相协调，企业存在的问题不可能通过一次管理评审就能完全解
决，要根据问题的大小和重要程度，分清轻重缓急，按照“二八”定律，根据企业的实际能力，制定出切实可行的措施，并有计划、有步骤地加以实施。
误区七评审数据越量化越好
  管理评审最终是为了改进，而不是简单，纯粹的量化简化了评审，其实质是丢掉了管理评审的灵魂。管理评审不是一个绝对的对比过程，因而评审
过程中对不同的结果可采用不同的评价方式，如对目标可以用统计数据分析，对行为结果可采用定性分析，对有些不能准确评价的还可用模糊数学分析
法进行评估。因此，只有做到定性和定量相结合，才能对管理体系做出客观公正的评价。