主题：【转帖】历久弥新的经历----工作教我认识、走上质量管理的工作之路

六． 经    理

    经理是台湾人，年龄四十多岁，不高，头发都已花白。他在台湾T公司已干了几十年，在台湾是个课长，深受T公司文化的熏陶。

    经理是个和蔼的人，非常有教养，而且日语说的非常好，行事作为很有日本人的味道，不过他是一个典型的中国人，有一件事我至今都记得非常清楚。那是他从有一次从新加坡出差回来在早会上谈他的新加坡之行的感受，他说到了新加坡感受最深的是新加坡的清洁、整洁和美丽，在去新加坡之前他认为厦门已经是很美丽和整洁的了，到了新加坡，看到新加坡比厦门更加的清洁而美丽。而能保持新加坡这样的整洁和美丽，关键的是制度，有了制度和严格的执法，新加坡才能成为世界最美丽的花园城市之一，新加坡能做到的为什么厦门台北不能做到呢，新加坡人大都是中国人的后代------关键是大家都没有新加坡人认真。说这些话的时我看出来他说的非常的动情，而不是做作，故意讲点冠冕堂皇的话来教育大家。他还说大家有了认真的精神那公司的管理，大家管理水平的、产品的质量不是做的更好吗？

    经理的管理方法很有一套，在部门里他可以说是做到了无为而致的境界。经理充分信任部门内每位课长的能力，放手让课长们处理工作问题，平常不插手那个课的具体的事务，他对课长的管理都主要集中在每月的品质月会和每半年的业绩考核上。经常可以看到他坐在办公室，同日本顾问讨论事情，可以经常看到他背着手在车间了转一转，看到那个员工不熟悉，就会停下来，问一问这位员工，在车间看到些不正常的事情，会停下来看一看，但从不责问下面的操作员工，有事他会回到办公室，然后找相关的主管来了解。也从没有看到他在办公室发火，每个课长不必每天向他报告，只有会涉及其他部门和比较大的问题时才会向他报告。有时日本顾问和他对某些问题感兴趣时，他会交课长进行调查，然后向他报告。如果是由工程师来调查问题并向他报告都会由课长带领，事情报告完毕后，如果他不清楚他会继续问，直到弄清楚为止，最后他都会向工程师和课长表示感谢，说辛苦你（们）了，谢谢。

    不看他从不发火，但大家都对他比较佩服，一是对他对员工的关心和爱护，而是管理上抓到点子上。在他的领导下，我所在的部门在两年了，产品的产量和质量都得到很大的提高，产量增加了好多倍，可以说经理深受大家的爱护。

    在我转正后，经理找我谈话，会谈什么呢？我猜测会是好事或坏事或别的什么事。到了周四下午四点，课长叫我到会议室，同时到会议室的还有和我先后进厂的其他两位同事，两位都是设备工程师。

    经理检我们到齐后，请我们坐下，首先向我们到T公司B部门表示欢迎，然后简单询问我们以前的经历、原籍和家乡的风土人情，接着他向我们介绍了他的T公司的成长经历，介绍了B部门的管理的组织结构和他对各级管理人员的要求和考核的办法，他说我们有什么事找我们的主管和课长解决，如果还有问题可以直接向他报告。最后经理希望我们在B部门好好干，我们的表现他会看到的，干出成绩来他会看到的，部门里有很多的机会，但机会有也是需要我们自己去争取，希望到明年考核能见到我们有很好的表现。

    听了经理的一番话，心里很是激动，下定决心好好干，在这样的公司里干出成绩来才对得起自己的一番苦心啊。

楼主，真了不起，写了多久啊，顶一下

七．生产管理

                                                      1．计划

    转正之后，我被任命为yuantong和P产品的技术质量工程师。任命书同时也随之发到各部门，发任命书的作用就是让各部门了解我的工作职责，以后yuangtong和P产品相关的质量问题都有我来处理。

    在T公司质量工程师的职责主要有：分析工程中产品的质量问题/解决工程异常/调查各种不合格产品的原因找出改进的方法/进行工程改善/调查处理产品客户投诉/产品所有材料的确认/协助进行供应商管理/进行相关质量培训/修订相关的技术文件/样品的确认等。作为主管工程师后，我有更多机会和生产部门接触，能更深入的了解其生产的控制过程。

    公司有独立的产品销售部，产品部分出口，可以直接内销。因为产品实在是太出名，业务员基本都在厂里进行销售。当有新的客户需要新样品时，由销售部下样品审请单到品质技术部，技术部的助理会将会根据要求，到样品室取要求数量的产品并将审请单和样品交给我们工程师，我们的进行测试后填写样品承认书，并将样品和相关测试数据交给助理，由助理进行登记，样品承认书由主任和课长确认后给业务部。当样品数量要求比较多的时候，就会到生产线取产品进行样品承认。当样品得到客户确认后，一份批准后样品承认书会交回技术部，由助理存档保存。样品承认书作为今后与客户沟通、解决争议的依据。

    正式的批量订单由生管部助理接收，生管课每个助理负责一俩类产品的生产计划和跟进。生管助理收到订单后，根据生产能力、订单状况安排生产出货计划交给生产课，同时根据订单数量和产品的材料清单制定采购计划每月定期交采购部门。每天生产课会根据生产的进度交一份生产日报给生管助理，由生管助理负责与业务进行沟通、安排出货。

    生产计划的制定和出货的安排都会在公司的ERP系统上进行，我没有用过那套ERP系统，不过我进行了一些了解。记得那是IBM的一套小型机系统，ERP也是IBM的，全部在DOS下进行操作，黑白界面而且复杂。我通过我们助理看过好多次操作，操作起来很是复杂。要把这套系统熟练操作也真是难为了。不过这套IBM的系统很稳定，很少出错。通过系统，公司所有的成品、半成品、各种材料的数量状态都非常清楚的显示出来。要不那样大的数量要手工管理，不知会成什么样。

    生管助理经常会到生产现场进行生产进度的核对，以保证计划的准确性。每一周，生管课长都会安排生管助理进行开会总结，同时当有问题时会找生产课的课长进行协调。生管课在整个生产管理上是一个龙头，出点小差错就会有大麻烦。生管课长是个要求很严格的人，生管课管理非常的严格，在办公室里经常加班的就是生管课的各位小姐，一次一个助理因为打错了一份文件，给课长发现给她指出来，这位助理难过的在办公室哭了，最后还是经理劝她才止住。别看生管助理个个都是娇小玲珑的小姐，可个个都很能干，把一月上亿的生产量安排得井井有条。

    接触多了，我了解到生产助理和我们的品质技术课的助理，还有办公室里的其他课的助理都是出自一个职业高中，她们大都是同学校友，进到公司后经过严格的培训才对业务如此的熟练。在整体上T公司的助理是我见到的最出色的助理人员之一。

    生管课的计划出来后，会交给生产课的助理，生产助理人员会将计划交给生产课长审查后交生产主任安排生产，T生产现场管理和生产助理的作用和职责也是很有特色的。

  2．现场管理（1）

    现场管理的是生产管理的基础，是保证产品品质的基础，也最能体现现场管理人员的水平。现场管理就是将现场的人、机、原料、工具、通道、产品等管理的井井有条，保持整洁、美观的状态，能使生产更加的顺畅，减少差错的发生和安全事故的发生，保证产品的品质，同时又 能提高员工的士气。

    T公司的现场生产管理人员的任命和使用很有特点，同大多数公司不同，所有的现场管理人员基本都是从本公司员工提拔、培训产生，这样最大限度的保证了现场管理的按照T公司的传统来做，保持了现场管理的一种文化。

    记得进入转正不久，yuangtong产品的一个现场管理的生产主管（组长）离开了工厂，立即我所在的品质技术部的一位技术员就被任命为现场的主管。这位同事才从学校毕业不到一年，经过培训和锻炼已是一名称职的技术员。调到现场任生产主管后，很快就成为生产现场管理的一名合格的管理人员。通过了解现场的管理人员基本都是从办公室，生产现场的设备保全、维修工程师等职位提升起来做现场主管的，少数从工人直接提上来（有一个有趣的故事下面会讲给大家：一个员工提升为现场管理人员经过）。这些人员的有技术，接受能力快，进厂后经过各种培训很快就具备了现场基层主管的素质。他们在现场的管理中，能用学到的各种工具进行问题的分析，解决现场管理中出现的各种问题。这一点是一般的电子工厂难以做到的，因为一般的得电子厂的现场主管绝大多数是从老员工中提升起来的。

    记得有一位设备工程师出生的现场主管，在他担任现场主管后，在生产中发现了他所管辖的产品的外观的不良率总是难以降低，但这不良率是在可以接受的范围，因此以前所有的报告分析都称此不良为慢性不良，不好改善，但他在生产中发现造成问题的原因是加工中固定产品的顶针在运转中容易产生微小的变形，变形的结果造成加工中产品外观不良，从而引起产品的外观不良率始终存在。发现这个问题后，他采取了相应的措施，解决了这个问题，不但降低了产品的不良率，而且将改善的过程和结果写成提案改善的报告提交品质部，在当月还获得了特别的奖励，发了几百元奖金，请大伙海吃了一顿。

    不过现场做现场管理人员比较辛苦，工作环境没有办公室条件好，还要跟着工人倒班，很累人，但有付出就有可能收获，在办公室人员比较稳定，上升的职位有限。在现场虽然辛苦些，但锻炼的机会多。在T公司锻炼的现场管理人员素质都比较高，相对来说在当地有较大的发展空间，因此相对来说管理人员的流动稍微大些，提升的机会也都多些。虽然工程师和现场的主管同级别（不过现场主管的有津贴），大多数的人员都还是希望到现场做主管，毕竟上升的机会多些。但还是有人不愿做主管，就喜欢做工程师，和我一起负责yuantong产品的一个设备工程师，来工厂三年，部门几次要提升他做现场主管，他就是不愿意，不为别的他不喜欢管人，就喜欢管机器。看来承担什么样的职位工作跟每个人的性格和喜好有很大的关系。

    因为T公司的传统和现场管理人员的能力都比较强，因此现场各组的现场管理都很有特点。

2．现场管理（2）

    前面我深有体会：一进入T公司的生产车间，到处都给人以整洁，井井有条的感觉，实际工作才体会到这里的做法。

    首先是车间区域的划分要合理，按照产品生产的种类划分为不同的生产区域，每个区域之间有非常明显的标示线和走道隔开，每产品生产区域又按功能进行划分。标示线也要经常的管理，标示线擦掉了、不清晰了、区域功能变更了组长一定会及时进行处理。划定的标示线一定要严格遵守规定不准压线超出。工作场地得清扫每班进行，每半个月或每个月车间都会组织进行大扫除，再次进行整理，由于是塑胶地板每次进行大扫除时都会进行全面的清洗，打蜡。所以车间每天看起来都是那么的光亮。

    每次大扫除时，全体员工齐动手，扫地的、打水的、清洗、拖地、去出脏水、打蜡，每个人都参与。每个小组负责自己所在的区域，一般课长都会参加。大扫除活动是个沟通协调参与的过程，每个人的性格或热情程度都会在活动表露无疑。不知大家注意没有，那些在活动中始终热情积极的人的发展机会更多些。

    公司的员工的穿戴以统一的，每个人都会爱护自己的工衣，同时公司也规定以旧换新的办法。有一次，我在现场工作时不小心将衣服挂破了，我正不知该怎么办好时，我们课的助理小姐问我是否愿意她给我去换一件，当然愿意，没过多久她就到总务给换了一件新工衣回来。

    每个现场区域，按规定都可申请大的白板，因此每个生产组都建立的自己的看板，这些看板或立或挂，都放在显眼的位置。每块看板都有每个组的组长负责建立。看板的必要内容就是每个组长都会在看板里建立生产计划和进度推移图和每班实际生产产量进度、生产效率、生产中的合格率或不良率。这些内容每班都会更新，每班交接前每组的员工都会看一看上一班的生产状况，当合格率低于规定的目标时，组长都会在推移图上注明原因和解决的办法。不良率升高时，组长大都会将员工叫到看板前进行教育，告诉员工在生产中的注意事项。看板的内容有根据不同组长的性格进行不同颜色的标注，不同的组长根据自己生产产品的情况记入更多的其他内容，如关于产品的培训教材、关于品质的漫画或标语、组的奋斗目标、还有产品特性的控制图、生产设备的效率等，有的将客户投诉的内容和解决的办法也写在看板里。每个看板都体现了每个主管的才智，在现场生产管理中起到了很好的作用。

    课长和经理也很重视看板的建设，经常到车间看看问问。有一次，我正在一个组的看板前看内容，旁边站过来一个人，我以为是我熟悉的组长，也没有扭头就对他说，你做的看板内容做的不错，他也没说话，我扭头一看原来是经理，我忙说对不起，经理笑一笑，没有说什么，他问起我负责产品的状况。经理在看看板时，看到有一天的合格率低于目标，仔细看了下面的分析改进内容，还把组长叫来进行询问，了解到问题确实已解决才离开。

2．现场管理（3）

    现场的设备的保养由员工实施并有填写设备保养的报告，当设备出现小的故障或问题时，由现场的设备工程师停机维修。另外还有设备技术课的工程师，他们负责本部门的所有设备的定期检修。

    当员工入厂进行培训时，就有设备保养的知识培训，保养报告表上已详细列出了该设备的保养项目，开机前、关机后保养得项目都规定得很详细，还有设备在运转过程中的一些参数的测量方法和监控方法，员工进厂后经过培训，有了设备保养观念后一般都能自觉进行并能及时填写报告。现场的组长和设备工程师随时都可检查她们的操作和记录状况，这一点很难得，因为如果组长没有责任心或他们没有这样的观念，现场的保养记录很难填写的那么完整。

    设备的保养当然包括对设备的清洁，很多的工厂虽然都有这样的规定，实施的效果如何很难有保证。在T公司，所有的设备的清洁工作做得一丝不苟。现场的员工每天或每班交接时都会对设备进行清洁，整个部门的几百台各型设备看起来清爽干净，即使进行各种清洗剂、油和涂料加工的设备都一样能保持干干净净。一次我到一台涂装机取样测试，看见组长正蹲在地上埋头擦机器，我问怎么啦，他说刚才员工调机时将涂料不小心溅了出来，由于员工不方便，他正在帮忙。

    现场的设备工程师一般是一个人负责一个生产组的所有的机器的现场维修，他们跟着员工一齐上班。当生产倒班时，他们也要跟着倒班。他们的职责除了进行现场设备维修外，还负责现场设备的调试和改善。设备的改善除了对设备的功能和效率方面进行改进外，还包括设备安全卫生方面的各种改进，在这一点上，T公司也比较舍得投入。记得有一种大型的自动生产设备，在现场运转的很正常，但是在加工过程中，有时涂料会因本身的振动溅出来，但量比较少。一个设备工程师提出改进建议，结果被采纳，部门所有这种机器全部更换的加料箱，花了好几万元。还有一次，一个工程师发现现场一种设备的线露在外面不好看也有安全隐患，提出改进意见，虽然从没有出过问题，但这项意见也被采纳，所有这种设备的线圈被加装了一种盒子，也花了不少钱。

    现场员工绝大多数都是女孩子，而大多数现场主管和设备工程师都是男的，所以现场管理人员被要求一定要注意管理的方法，不能打骂员工，甚至都要不要大声的责备，要进行现场指导或指出问题时，最好都要单独的进行。有时女员工的一些特殊的要求（如调班、请假）管理人员一定进行调查后采取措施。有时公司还会组织现场管理人员进行学习，所以一般来说现场的管理人员和员工都能保持比较好的工作关系，各项管理工作实施起来才能得到员工的支持。正是公司推行这种全面的人性化的管理，才能使现场管理才能卓有成效。

3．设备维护

                                                （1）计量管理

    工作中，我认识了几个做设备维护的同事。和我从成都招到厦门T公司的工程师有两个人，另一个是计量工程师姓李。他也是成都的一个国营电子大厂出来的，学的是电子，出来后就从事各种电子仪表的计量和维护，一个很为专业的计量工程师。因为同是成都过来的，所以我和他关系还比较好。

    T公司由于做的是电子元件，在现场和检验组，各种测试设备都非常的多，有的体积还特别的大，很重不好搬运，生产现场的设备又特别的忙，所以李工经常要到车间来现场进 行测试设备的计量，在车间经常都可以看到他。以前的工作关系，我对设备的计量很不熟悉，因此看到他我都要和他聊一下，他也乐意和我交流。T公司几个生产部门的测试设备共有上千台，种类也非常的多。公司品质保证部统一管理测试设备的计量和维修。计量工程师共有三人，分管不同类型的测试设备，同乡李工专门管理大型电子测试设备。

    每次现场来，李工都会带一套精密的标准仪器，用一个小推车推着。所有的测试设备都有编号，按不同部门标号。他那里有一套设备的清单，注明了每台设备所在的位置和详细地点以及计量的周期计划。每次到现场来李工都回带着清单计划，到需要计量的小组进行工作，凭着清单很快就找到需计量的设备。每台测试设备会根据生产的使用频率规定不同的计量周期，有一个月的、一个季度的，还有半年的，生产现场很少有一年一次的。对于不同的计量周期的设备，都有不同的标签注明。

    李工到现场来时，还带着测试设备的校正记录，每次计量完成一台设备后都会将校正的数据现场记录，并根据结果贴结果标识。当有设备不符合计量结果要求时，马上就会将这台设备撤离现场，并用备用的设备进行更换。如果这台设备是安装在现场自动生产线上的，会立即停线进行设备更换。发生这种问题时，他会立即写一份计量不良报告交给设备做在部门的品质技术课，技术课课长也会马上将这份报告交给产品品质的主管工程师进行调查，并规定在一定时间内将调查报告交课长进行处理。

    有一次，我就碰到了这样一件事情，李工在我主管的产品生产现场的一次周期计量中发现了一台测试仪器超过标准，他马上通知了我，并将不良报告交给我。我得到消息后，立即展开了调查，首先察看了上次的计量结果，没问题。然后将这台设备的在一个计量周期生产的所有生产单查找出来，并到产品检查组将相关所有的产品最终检验报告找出来，根据生产和检验报告的数据（生产检验数量、产品检验的不良率，生产中不良数量）进行分析，还立即查找所有相关的在库品，并将在库品抽出进行抽样检验，同时还查找了所有相关产品的出货地点。不过还好，分析结果显示相关的产品的品质没有什么异常，得到这样的结果我也松了口气。赶紧将调查的结果的写成报告，交给我们课长，课长又拿着报告到公司品质保证部找品保部经理进行报告，根据调查结果，最后决定这一问题在公司内部消化，没有通知相关的客户。要是调查报告结果显示由异常，公司会按规定进行实施产品的召回制度，要是那样麻烦就打了。不过从以前的报告资料中确实实施过产品的召回活动的，规模不大但费用不小。

    我从李工那里了解公司整个设备计量的制度和管理方法，同时了解到许多得电子设备计量的方法，这使我获益匪浅。

（2）生产设备管理

    胡工是我认识的一个设备工程师，他也是在我进入公司后不久进入T公司的，主要负责生产设备的定期保养维修。

    胡工在进入T公司前，在厦门的一家韩国工厂里负责设备的维修和管理。因为那家韩国工厂的产品要换型，不准备的中国的继续生产了所以关了门，不过在解散前每个管理人员都得到一定的补偿。据胡工讲不过那家工厂的设备管理还不错，挺规范的。

    因为脾气相投的原因，我和胡工比较熟悉，下班后经常在一起聊天，打台球。上班的时候，他们维修组的工作间就在我负责的区域旁边，上班时我也经常到他那里看看。多接触几次，对他们的工作内容也了解了一些，了解越多也越感到吃惊。

    设备维修组主要负责整个部门的设备的定期检修，同时现场的设备工程师不能处理现场设备故障时，他们也负责进行设备的维修。前面给大家讲过，T公司的生产设备比起国内的同类型设备来，其自动化程度、设备的可靠性、效率都不知高多少。但我在工作中才逐步了解到这些设备是T公司六七十年代自己研发的，到现在都已生产了三十多年，从日本到台湾再到厦门，都已搬过几次家，但这些设备的效率和自动化，经过和成都国内工厂的对比，简直有天壤之别的感觉。想起在成都工厂时，绝大多数的管理人员还觉得自己的设备是全国最好而沾沾自喜，有时真感觉悲哀。另外我还感到震惊的是这些设备经过了三十年，性能还这么好，到底他们有什么好的管理方法呢？我是下定决心要学习他们的维修和管理方法。

    经过我的观察和查找资料，关于设备管理的方法也逐渐清晰起来。其实这些方法说起来也不高深，每个工厂里的管理人员都能看到，但真正去了解设备管理的人不会很深入，而要真正全面了解还需要我们进行不断总结。

    设备的管理首先是现场设备管理。前面现场管理包括了现场设备工厂师和管理人员对设备的现场维修和改进，同时现场管理也包括了对设备的清洁和维护。前面已给大家介绍，这一点很重要，T公司的现场生产设备在安放时整整齐齐，一点都没有乱的感觉，生产设备的每一条电线，每根排气管，都安放得有序，每个组长会指定人员进行清洁和检查。这里就不多介绍，关键的就是大家的坚持和认真。

    这样的设备状态和现场状况，确实令人心服。现在有一件事情我还记得很清楚：一家国内非常出名一家大型家电工厂在对我们的送样产品进行确认后派人到T工厂来进行考察，在早会上经理进行了通知，叫大家准备一下。有什么准备的呢？原来是要我们办公室的人员精神些，座上的用品再弄整齐些。我想现场也没有再多准备，最后考察得结果，那家客户被折服，不但现场就认可了T公司，而且同时要求我们提供他们能用的所有元件样品进行承认，这样一来我们部门有增加了一个大客户。
在车间现场时，天天看到胡工在维修车间和几个维修的同事在闷头干活，维修车间里总有一两台正在维修的设备。开始的时候我还纳闷，整个部门的现场管理和现场的设备管理都井井有条，员工们基本都按照要求在操作设备，怎么天天都还有那么多的设备在维修？经过观察和胡工的介绍，原来他们正在按计划执行设备的定期维护。

    整个部门共有大型的自动化设备共有二十多台，其他中型的自动设备也有一百多台。大型的自动化设备的自动化程度非常高、而且精度也非常高，生产的效率惊人，保证整个设备能力的最关键的就是那些大型的自动化的送料机，这些送料机工作中有一定的磨损，特别需要进行维护，其他的自动化设备也需要进行定期的维护，所以设备的定期维护维修特别重要。

    据胡工介绍，他们维修人员进行了分工，专门有人维护那些大型设备，还有人专门维护中小型设备。对于那些大型的自动化设备，设备课按照惯例，制定了所有设备的定期维修计划，每个月要对两台设备进行全面的维护，维修计划显示在看板上。我注意到维修室的墙上有所有设备的维护半年度计划，计划显示了部门内大型自动化设备的检修计划时间、检修状态、检修前后设备的效能变化等。中小型设备由于数量比较大，专门有设备维护状态表进行管理，项目和看板的内容差不多，他们课长经常都回来检查。

    进行设备的全面维护时，维修人员会提前一个星期通知生产课设备的定期检修时间，以便生产课做好停机准备。到时，他们会将周转设备运到现场，将生产中的设备停机用周转设备进行替换，然后将替换下来的设备运到维修车间。设备维修时，他们将整台设备全部拆解，每个机件都进行检查、清洗、上油，然后重新组装。在检查过程中发现的机件磨损超过规定，就要将该机件进行更换，换上新的机件。对于那些长期动作的机件在维修时都要进行更换的。重新组装完成的机器，进行调试，调试正常后，用这台维修完成的设备去替换下一台需要检修保养设备。

  在检修设备前后，设备工程师还会进行这样的统计工作：在一台设备检修前，记录该设备运转的稼动率，一个月平均时间损失率等数据。设备维修后重新安装上线后，也会统计相同的数据，然后进行对比，分析设备维修的效果。要求在设备维修后，设备的稼动率不低于维修前，当维修后的稼动率低于维修前的数据，他们会对设备进行再检查，分析原因，找出改进的办法，同时总结维修经验，便于下次检修时注意。不管是大、中小型设备，只要进行这样的定期检修都会进行这样的统计。这些统计数据会显示在相关的报告中，并且还对应每台设备的主管维修工程师，这些报告会定期上交设备课的课长，有课长对工程师进行能力评估。

    据胡工讲，检修过程中，主管还要求他们记录设备检修的记录。记录设备的机件的更换、磨损状况等，要求维修工程师定期进行总结经验。由于有这样的要求，胡工从以前没有接触过这样的设备到完全了解和能独立对这样的设备进行检修，花了不到两个月的时间，他也感慨有这样的进步。

八．旅游

    每年，T公司都会有一次旅游的机会。T公司根据经营的状况，会给每位员工提供一定金额的旅游费，每位员工的金额是一样的。这笔钱只能由部门制定一个旅游计划，计算所需费用，根据预算，才能领下来，但钱不能直接发给员工，旅游完成后部门需提交总结报告。一次没有用完，还可以下次再用，直到钱用完为止。

    一般在春暖花开之时，大家都想出去玩一下。那年五月，正是花开之时，到处是花团锦簇，旅游的大好时节。我们部门的小姐们都向课长经理建议出去玩一下。经理同意了，委派我们技术课陈课长作为这次活动的总负责人，陈课长召开的各课主管的筹划会议，征求大家的意见。于是各课主管都开始活动起来，询问员工们的意见，这时大家可就热闹得很，纷纷说起自己的意见来。意见统一起来，省内各个旅游点的建议都有，考虑到生产进度和时间，最后旅游的目的地定在一个著名的海滩风景区，这个风景区离厦门三四个小时，风景优美，据说可以睡在船上看大海。

    景点确定好之后，下面就是准备的事。这件事就交给办公室的几个助理小姐身上，由她们负责联络、准备计划了。她们先是选择出行的方式，方案有两种，一是将整个行程包给旅游社，有旅游社负责一切事物；另一种就是自己负责行程。经过她们的筹划，还是觉得自己组织省钱又好玩些，自己负责行程还可生下一笔钱还玩一次（这次旅游真没花多少钱，剩下的钱在秋天的时候部门又组织了一次烧烤活动）。经过讨论，陈课长同意了她们的意见，决定自己组织旅游活动。每个课的助理小姐就成了每个课的旅行负责人。她们经过策划，决定这次旅游玩两天，星期六上午出发，星期天下午返回，在目的地休息一晚早上可以看日出。随后联络挑选了厦门的一家旅行社，租下二十多辆豪华旅行车作来回工具。随后又派人到风景区一个大度假村定下了整个部门所需的房间。整个旅游计划定下来后，她们又写了一个计划书，交经理批准后可以到公司领钱了。出发前，部门为每个员工买了保险。这样，定下一个周末的时间旅游去。

    我们部门要出去旅游还真不是一个小事，部门总共八百多人，一齐外出，注意事项可不能少，周密准备不能少。首先，每个课的主管开会，陈课长宣布注意事项，并将八百多人按客车数量分配每车的人数，每个客车的活动车长（基本都是每个课的主管和组长，负责活动的组织），并安排整个活动的方方面面，同时宣布要注意环保清洁，并将这个要求由每个车长来组织。下来后，每个课就准备起来。技术课、设备课、生管课、人事等办公室管理人员分配到一个车上，还包括经理和台湾课长。出发前，助理小姐们购买了计划好的足够清洁袋分发到各车长，清洁袋有大有小，用处各不同。一切准备OK，等待出发。
到了出发的星期六早上，二十多台大巴车停在工厂门口，颇为壮观。部门的几百人都基本来到了厂门口的操场上，今天的人都穿着便装，特别是那些姑娘们穿的花枝招展，个个都漂漂亮亮的，另外大包小包的都带了很多的零食。部门所有人员集中后按照事先分好的次序上车，我们上车的时候部门助理发给每人二个小袋子，说是装垃圾的。上车后大家都座好了，助理又在车子的前面架起了一个带盖的大桶，装上的很大的一个垃圾袋。然后车长给大家再次讲了车上的注意事项。

    我坐在车子的后面，旁边还坐了两个生产线的小姑娘，她们的组的车座位不够，我们车上有刚好两个，她们课长就安排她们到这边来坐。一般的一个员工时不愿到一车都是他的上级在一起的，但她们还是过来了，其中一个小姑娘还特别乐意。这个小姑娘姓郭，长得乖巧、可爱，而且还很活泼。

    一路上，车上组织了很多的节目，有游戏、猜谜、指定节目，总之很丰富。在活动中，有人大方，有人害羞，不过节目还基本能继续下去。想来这是个展示自己的一个小舞台。车长有经理、台湾的二个课长和技术课长等，在这种场合的积极表现，也许就是一种机会。办公司的人都还是小心的。这时那个生产现场的郭小姐表现了自己的能力，她不怯场而且很会唱歌，声音很甜美，同时还能自告奋勇上前主持节目，一路下来，让每个人都记得了她，给大家留下好的印象，经理还好几次赞扬她唱的好。旅游后，每次在路上见到她，她都会给我们打招呼。下半年在进行职位调整时，郭小姐被经理指明提升为组长，叫人很是感慨，机会啊。

    车上欢声笑语，大家有吃有喝，产生了很多的垃圾。不过于一般的旅游车垃圾满地不同，车上的每位员工都很自觉的将自己产生的垃圾放在随身的垃圾袋中，小袋子装满后，走到车前面把垃圾放到大袋子中，不小心落在地板上的垃圾自己会把它捡起来放在袋子中，车子到了目的地，车长叫人把大的垃圾袋卸下，找到垃圾场丢掉。二十多台车，每个车都是这样，下车后，车上干干净净。第二天回程的路上也是这样操作，到了公司，每个车上扛下来一个大大的垃圾袋，这样的安排和所有员工都能这样的自觉遵守规定，保持这样良好的车况，不光是感动了我，而且也感到了车队的师傅们。旅游结束下车后，我们车的师傅对我们的车长说，你们工厂员工素质这不错，一趟旅游回来车子不用打扫还是第一次。

    在风景区，我看到了生平见到的最美丽的海滩，还看到了日出大海的美景，真的在床上听到永不停歇的海浪声。那白云飘飘、帆船点点、蔚蓝天空、甜美海风的美景现在还记忆犹新。

    现在回忆起这次旅游过程，感触颇多，除了那美景，更让我记忆忧深的他们的组织和员工的整体表现------

九．品质管理

                                            1．产品分析

    从进入工厂正式开始工作的第一天起，为了更好的了解我的将从事的工作并能胜任，我就不断的学习。部门所有的管理人员都在一间大的办公室里，没有通常写字间的格子挡板，按每个部门并排安排座位，一个部门一排。每个部门的文件都统一放在办公室的四周，平常上班的时候，每个部门的文件都可以拿来学习。每个部门的文件由部门的助理进行保管，文件柜中的文件按种类放列，每个文件都作好标示，清清楚楚的，非常容易查找和存档。

    首先从本部门的资料开始学习，作为品质技术课，公司的程序文件和相关的作业指导书都有，在资料贵中还整齐排列着各种技术资料，分析报告、材料更改报告、改善报告、生产异常报告、客户投诉处理报告、工程更改资料、不合格品报告、每月的品质月会报告-------通过学习这些资料，我也很快的了解产品的品质生产过程和容易产生异常的原因以及处 理方法，在学习资料时，一份技术分析资料当时把我震惊的目瞪口呆。

    那时我进T公司不久，在查找资料时，看到了一份产品的比较分析报告。现在我还清楚得记得当时我  的感觉：震惊、背上还冒出冷汗。那是一份不同品牌产品的分析报告，这种产品正是我在成都时进行开发和生产的产品。报告中产品品牌包括当时最出名的，还包括国内其它电子元件厂的品牌，其中就包括了成都工厂的产品。分析内容从产品的外观开始，然后是常规功能比较，进一步分析产品的结构、产品内部尺寸比较、通过产品表现出来的工艺水准的比较分析、产品所用的关键材料的对比分析、然后进行产品的可靠性对比分析等。报告的内容非常得详尽，把影响产品使用的所有性能都分析到了。报告分析也很到深入，比如从产品外观的文字的丝印的清晰状况和文字排列的整齐程度，分析了各厂家的设备能力、工艺控制的水平都分析到了。产品内部结构的分析那更是将影响产品功能之处分析得透彻，同时通过产品内部结构尺寸，还分析了不同产品的材料成本。通过可靠性分析，更是将不同产品的优缺点表露无疑。报告的结论给出了不同的产品的性能比较、成本多少，给出了哪些产品是主要竞争对手，哪些产品是潜在对手，那些产品不用理会------

    看了这份报告，我冷汗直流的原因是，想不到T公司作了这样一份报告，想起在成都工厂生产的产品的各种指标，在T公司能分析得这样透彻，其中可靠性指标由于测试设备的关系，在成都工厂得到的数据还没有这里的详尽。在成都工厂时，我们也作了一些对手产品的分析，但分析出来的结果和数据与这里的相比，简直------ 。 唉看了这份报告，我仰天长叹-------。何时我才能将这样的感受和信息传达给那些闭门造车还自以为是的人（不过在T公司的时候，我一直将这报告内容告诉任何人，直到现在）。

    看完报告，我还从我们主任哪里得知，这份报告的结论还应市场部的要求发给了市场人员，他还说，这样的报告定期的各部门的品质部技术课都会做，报告要上交给品质保证部，以方便公司对对手的了解，便于采取相应的措施。

    对于这份报告和当时的感受，我铭记在心。

2．QC工程图

    对于产品生产流程的熟悉和了解，我先是通过产品的生产QC工程图来了解的。在熟悉阅读工程资料时，发现QC工程图有两个不同的版本，一个版本的内容比较简单，只列出了生产流程、生产设备、控制方法、责任人员、相关记录等，而另一个版本的内容就很详尽，除了上述的内容外，还包括了生产中所有的参数数据、详细的控制方法、曾经发生过的问题、发生问题时的责任人员、检测方法等。看到这样的两份文件，开始时我不知道问什么有两份文件，我们技术主任告诉我：简单的那份，是给客户或其他的外部人员看的，详细的那份主要是生产和品质管理用。

    对于这份文件，我以前没有接触过，以前一般就只有生产的作业指导书，但都是关于单个的生产步骤的，这样一份非常清楚了列出了详细的生产工艺和品质控制的一份文件，还从没有见到过。拿到这样一份QC工程图，整个生产的工艺过程、生产用设备、控制方法、所用到的表单、容易发生问题的工序都一目了然，我不但了解整个工艺要求，以前工程师的经验都很好的遗传了下来，很有用的一份文件啊。有了这份QC工程图，好员工和技术管理人员的培训资料不是很好的解决了。

    我看到QC工程图的制作人员不是我们品质技术课的人员，看签名应该是生产课的人员，这就奇怪了，这样的文件，想来肯定是相关的技术人员来制作的，在这里怎么是生产部人员来制作呢？我想弄清楚，经过了解，原来体系策划时是这样来考虑的，生产现场的工艺调整经常都会发生，一些小的工艺参数更改、生产产品的步骤都会随现场生产的改进进行更改，这些改变，生产部的管理人员都会及时了解，通过他们来管理这份文件，能更好的进行更改控制。制作这样的文件，需要及时、详尽并懂得品质文件的编制，又生产管理人员来做，同时也会提高他们的品质管理的意识和遵守生产工艺的意识。文件制作完成后，交到品质技术课进行审核后交品质技术课的课长批准。（还好，T公司的生产管理人员很多都是工程师出生，对于制作QC工程图一般都能胜任------）

    制作QC工程图，需要和生产实际工程一致，QC工程图确定后，生产一定要按照它的规定来执行。生产课长、品质技术课的审核人员、公司品质保证部的审核人员经常都会进行现场审查，如果发现了实际现场和文件不一致，会找现场的管理人员问清楚，同时会记录下来在品质会议上进行报告的。

    记得我刚接手yuangtong产品的品质管理不久就参加了该产品的QC工程图修改的审查会，因为生产中一些工艺和设备的调整改进，生产部对QC工程图进行了一次较大的改动，参加审查会的人员有我(品管工程师)、技术主任和课长、生产主管、课长等。审查会由该产品的生产课长主持，他介绍了文件更改的原因和更改的主要内容，然后大家根据QC工程图，对每个工序进行了讨论，经过讨论，对QC工程图提出了不少的修改意见，同时对生产中的一些小问题，经过大家的讨论，也找到了改进的方法。还好，由于事先由准备，讨论时我也发表的不少正确的意见。会后，再由生产部对该产品的QC工程图进行整理，第三天，新的QC工程图就发到了我的手里。

3．异常管理

                                                      （1）
    作为公司的品质技术工程师，很大的一部分工作是分析生产中出现的异常和不良品分析、改善工程中的工艺参数、进行质量数据分析，保证生产的顺利进行。

    产品的异常分为生产中的工艺参数的异常，生产中产品质量的异常和不合格，还有成品检验中出现的异常和不合格。对这些问题，公司安排了专门的品质技术工程师来进行处理。

    在整个质量体系中，T公司规定了详细产品质量目标，在生产过程中会进行生产中的检验，当生产检验数据表示产品的过程的不良率超过规定的目标数据时，生产检验人员就会开出生产异常处理报告，报告交生产现场组长审批签字后，生产异常报告就会有生产课的文员交到我们工程师手上，质量异常处理的程序规定：当出现这种状况，这批产品就会暂时停止生产，待处理意见出来后再进行加工。在这点上生产现场的生产工人、检验员、线长等管理人员都会严格按照规定进行，不会超程序工作，为什么能执行等则这么好，原因我向大家已知道了。不过有时当产品的外观部不良时，当过技术工程师的组长会一边开出报告，另一边叫员工进行外观选别。但当产品异常不是外观不良时，那一定是会停工的。

    每当出现生产异常报告时，报告会以最短的时间交给我们，我们工程师也会以最快的时间进行处理，不会有一般工厂拖延的现象，问为什么，因为程序中规定异常处理的时效，规定了不同的异常和不合格处理调查的时限，如果超过了时效，生产现场可以进行投诉，同时到月底进行统计时，这样的报告会反映到品质会议上（品质会议在后面的章节中重点介绍）。如果连续出现这种事，课长找人谈话。哪个人都不会愿意出现这种事。

  由于产品的订单多，生产量大，因此在我的工作中，几乎每天都会处理这样的报告。程序规定的异常处理的时效规定很严，因此工作量很大。由于处理报告多，对于生产中出现的问题，原因和解决办法基本上了解得差不多，但是，在原因分析和签处理意见时，还是都会很谨慎。我们将报告填好后，报告要交给课长进行审核，课长认可后由技术课文员及时交生产课相关人员，生产人员会按报告处理意见进行处理。课长对报告会很仔细的进行审查，当发现有什么不对时，会将报告返回给工程师重新进行分析。课长经常对我们说，我们做品质技术工程师，分析一定要仔细，稍不注意，就会给生产带来不必要的麻烦。另外电子元件产品有时表现的不良现象一样，其实原因各不相同。不管对产品有多熟悉，当拿到不良品时，我们都会按照产品分析操作流程对产品进行分析，一点都不敢马虎。

    一次我将报告写好后，交给了课长就回到作座位上，课长看后，就我到他那里，问我问题在那里，我将分析结果告诉他。他试着问我，可不可能会是另外的原因，然后叫我在分析一下，我拿着不良产品再次分析时，果然发现了另外的不良，我赶紧修改了报告，重新交给了课长，告诉他分析的结果。课长没在说什么，可这件事后，每次再分析产品时，我都告诫自己要小心些，分析再仔细些------