主题：【分享】《组织架构与职位说明》学习心得——转载

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发表于：2014/03/03 16:34:32 楼主管理分享倒序浏览只看楼主回复私聊

导语：本文是微信朋友圈里流传的一篇学习心得，老鬼觉得更像一篇学习笔记，不管是什么，记录的关于组织的内容非常全面，值得一看。

一、企业（组织）管理中常见问题：

1.缺少协调、沟通不畅，原因如下：

1.1诚信氛围不好，责任人不主动承担责任。

1.2沟通不畅，不知道也不想关心其他部门的情况。

1.3缺少跨部门协调，没有委员会或评审会等机制。

1.4责任不清晰。

1.5能力不足。

1.6、缺少制度、流程。

2.机构臃肿

2.1空心化：职责缺位（缺失）。

2.2文职化：管理人员不专业，不了解所处岗位的业务。

2.3官僚化：没有深入现场了解情况，听汇报，发指示。

3.内部恶性竞争（内耗）

4.职员缺少积极性（缺少激励机制或激励机制不符合实际需求）

5.管理层次太多或太少

6.流程设计不合理等

二、组织变革的阻力

1.被改革者对未来产生不安全感和恐惧感。

2.威胁到个人利益。

3.人际关系发生改变（调整）。

4.改变了个人习惯。

5.组织文化的冲突。

6.变革不可避免会带来新问题，一些人会求全责备，甚至吹毛求疵！

三、组织变革的抵制现象和解决之道

1.组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有：

1.1生产量，销售量和经济效益持续下降。

1.2消极怠工、办事拖拉、等待。

1.3离职人数增加。

1.4发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。

1.5提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。

2.针对这些现象和原因的应对策略。

2.1做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。

2.2让员工参与到组织变革的决策中去。

2.3大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才

2.4采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。

2.5在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。

四、企业内部市场化经营模式（让每个部门都成为盈利的主体）：

海尔的SST（索酬-索赔-跳闸）即企业内部市场化，部门之间互为客户关系。

1.索酬：是指企业内部客户（部门）之间，服务方按要求完成相关工作/产品/服务之后，受让方要给付相应的报酬，面不是把对方的工作成果视为应尽的义务！

2.索赔：是指内部客户之间未按标准要求完成相应工作，受让方可按内部既定规则要求服务予以赔偿！

3.跳闸“是指在服务方与受让方对产品/服务标准有异议时，又没有内部既定规则是进行协调。对可能反复发生的行为，在协调后要及时订立规则，后续发生类似事宜则按规则处理！

五、组织结构的七大作用（关系到公司的竞争力）

1.将若干职位组合为部门。

2.将工作分派给各处职位。

3.将公司任务分配到各个部门和职位。

4.协调公司的多项任务。

5.设定个人、群体及部门之间的关系。

6.建立成正式的职权线/指挥链。

7.分配及调度组织的资源。

六、组织设计（变革）的注意事项

1.注意与业务匹配：要与企业战略承接，要兼顾当前、明天以及未来。

2.要注意结合现有的人力资源状况和企业文化。

3.要设计与组织结构相匹配的机制（制度、流程）。

七、组织结构常见类型及特征

1.简单结构

2.直线-职能结构（是目前为止被应用最广泛/最多的组织结构形式）

2.1直线是指自上而下的管理关系（即上下级关系）；职能是指专业职能，职能部门之间不能直接指挥，但能给予建议或参谋。需要特别注意部门之间的横向协调关系。

2.2跨度/宽度/半径是指一个上级管理下属的人数；层次是指（管理级数），常规的层次为高层、中层、基层，企业组织原则上不超过5个层次。跨度和层次之间是反比关系，而不是正比关系。跨度与职员能力、工作积极性是正相关关系。

2.3指挥链就是最高层到最低层的指导关系，与汇报链对应。指挥链条是否有效与汇报链是否通畅/断裂直接相关。

2.4组织协调有相互协调（最基础的协调关系）、上级协调、流程协调和委员会协调。对于过程可控、流程能解决的问题以及重复的/规率性的行为，不要进行人为的干预。

2.5职能与专业化

2.6岗位与部门的设置，取决于工作量和企业规模来设置，工作量小用岗位，反之则设置部门。

3.官僚结构（直线职能结构发展的极端情况，其特点就是：标准化，如麦当劳和肯德鸡经营模式），政府和军队是典型的官僚结构

3.1专业化。

3.2以职能划分工作任务。

3.3正规划（制度化和强执行力）。

3.4集权式决策，管理幅度狭窄。

3.5命令令运营

4.事业部：

4.1有多个分支单元的分权结构，通常包括总部和若干事业部。总部由若干职能部门构成（主要负责：战略方针、品牌、文化、财务、人力资源、法务等方面的重大决策），具体的经营活动则放在事业部。

4.2总部的作用（功能）

4.2.1辅助决策

4.2.2资源整合（人、财、物、客户、供应商和政府等社会资源）

4.2.3制定规则

4.2.4宣贯辅导

4.2.5服务

4.3事业部的划分方式：按产品或按地域

4.4注意事项

4.4.1保留对人、财、技术、采购等的调动和监控权，避免摆脱控制自立为王。

4.4.2注意事业部只关注自己的利益而忽略甚至损害公司的利益，避免为争夺资源而不服从总部的资源调整。

4.4.3总部和事业部之间信息不对称，导致对事业部利润考核指标不合理。

4.4.4事业部之间沟通困难，各自为政。

4.4.5公司资源（资金、人才）整合困难。

4.4.6不同事业部设置同样的职能部门，例如人事、行政、财务、信息等造成资源浪费（机构臃肿）。

4.5五大原则

4.5.1分散经营

4.5.2统一管控

4.5.3有发展潜力

4.5.4给予各事业部充分的挑战

4.5.5各事业部平等共存，而不是相互依赖

5.“母-子”公司与“总-分”公司

母子公司和总分公司差异如下：

6.矩阵结构

7.虚拟结构

8.团队结构

9.无边界结构

10.星型结构

八、组织变革的方法主要有：

1.改良式的变革。这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。

2.爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。

3.计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参与。

九、常见的组织结构的比较分析

十、影响组织结构优化的七大因素

1.企业法人治理结构

2.公司战略

3.业务模式

4.规模与地域分布

5.管理和运营技术

6.企业文化

7.人才储备情况

十一、集团公司组织结构设计的三个重点

1.关键是：总部职能部门设计

2.难点是：如何切割总部和下属业务单元的权责

3.要预防：总部空心化、文职化和官僚化

十二、组织变革的征兆

1.企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等情况出现后。

2.企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

3.组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。

4.职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。

十三、组织结构设计与优化的原则、内涵、目标

十四、组织结构设计的步骤

1.根据战略规划、企业存在的问题以及业务需要等情况确定组织总体结构（直线职能制、事业部制（产品、区域、客户）、母子公司等）。

2.梳理权责，确保职能不遗漏无重叠，以此设计职能部门职能、岗位职能、管理层次和审批权限。

3.设计相关的沟通协调制度与流程。

4.人员配备。

5.运行中的调整与优化。

十五、组织实施扁平化的八措施

1.培训、开发：技能提升，少出问题；提高经理的管理能力，能管理更多的人；改变职业态度、职业操守，更敬业。

2.用人所长、用人所爱（使用合适管理的人做经理、适合技术的人搞技术/研发）；调整不合适的人离开管理岗位。

3.激励性的薪酬，使得员工更珍惜工作，更有积极性。

4.适当的淘汰、精减中层。

5.分解、简化、整合职责。

6.优化流程；加强流程的标准化程度；调整工作场所。

7.加强信息系统建设，让电脑或机器设备承担更多工作。

8.加强组织文化建设，形成强势文化。

十六、岗位说明书应该包括以下主要内容：

1.工作标识：包括岗位名称、岗位编号、所属部门、直属上级、纵向晋升岗位、横向轮换岗位、岗位系列、岗位级别。

2.管理幅度：为该岗位所直接管理的人数，它包括直接管理的岗位名称和人数，也就是直接向该岗位汇报工作的员工人数。

3.岗位目的：简要说明工作的主要内容，设置此岗位的意义。

4.岗位责任：指该岗位所承担的责任，着重强调必须完成的任务，一旦发生过失应受到惩罚，责任性质需要加以界定，包括领导责任、全部责任、主要责任和次要责任。

5.岗位权限：指为完成该岗位工作内容，而赋予该岗位的权限范围，包括业务权限、人事权限和财务权限。

6.工作关系：指该岗位与公司内外其它岗位之间的关系，包括与上级、同级和下级的沟通，以及公司外部组织等。

7.任职要求：指对从事该岗位员工的身体素质、教育背景、工作经验、专业知识、职业资质、工作能力等方面的要求。

十七、部门/岗位职责撰写要点

1.职责归位：要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作职责。

2.事实描述：描述的是工作的事实，而不是对之进行评价或提出主观要求。

3.具体详细：尽量避免对工作职责进行笼统的描述。

4.标准的岗位职责描述格式：动词+宾语+结果。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。岗位职责动词使用规范：

4.1决策层：主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办、审核、审批、批准、签署、核转

4.2管理层：组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广

4.3执行层：策划、设计、提出、参与、协助、编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达

十八、职位设计的特别注意事项：不要设计只有天才才能胜任的职位

1.这是许多企业都会犯的一个通病。在企业特定阶段，有位“非常人物”做过这个职位，在这个特定职位的人离开后，就按这个人物的特殊天份，定下了这个职位的任职条件，但这个职位需要多种才华才能胜任。

2.天才不是真的找不着，但这样的做法根本不务实，唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的组织才是好的组织！！

十九、部门职责的优化调整时机、存在的一般性问题、调整优化方式

1.部门职责存在的一般性问题（如图所示）

2.部门职责的优化调整时机。

1.1组织出现重大战略变化，引起流程改变，从而需要调整职责。

1.2新的组织建立时，开始确定各项工作的内容、分解工作职责，以及在组织发生变化，产生新的工作内容。

1.3制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现，使工作性质发生变化。

3.调整优化方式

3.1新增或强化部分职责。

3.2取消或弱化部分职责。

3.3对重叠或与本部门无关的职责进行调整。

3.4针对职责不清进行明确界定。

二十、组织变革的模型（课程之外）

1．Lewin变革模型

组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。

（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

2．系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。

（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。

3．Bass的观点和Bennis的模型

管理心理学家巴斯(FrankM.Bass)认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。

沃伦·本尼斯（WarrenG.Bennis）则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准：

①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；

②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；

③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；

④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。

4．Kast的组织变革过程模型

弗里蒙特·卡斯特(FremontE.Kast)提出了组织变革过程的六个步骤：

①审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；

②觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；

③辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；

④设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；

⑤实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；

⑥反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。

5．Schein的适应循环模型

艾德加·施恩（EdgarSchein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：

①洞察内部环境及外部环境中产生的变化；

②向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；

③根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；

④减少或控制因变革而产生的负面作用；

⑤输出变革形成的新产品及新成果等；

⑥经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。

上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。（文/佚名）

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