第1层（CEO）:高层的管理说起来管理的范围很大，其实真正管理的人员确实有限的，因为他们针对的是中层管理岗位，在这里CEO不但要管理人员，还要把握公司的发展方向，所以说对于他们的管理只要能够管住收下的几个人就可以，这种层次的管理最主要的就是“放权”，让每个岗位各自管理即可。抓重点、抓大事，不要在小结上下功夫，这样的管理才能推进业务的发展。
第2层（中层管理岗位）：这个岗位的管理其实应该说是最难得，因为他起到了“承上启下”的作用，上面的指令要明确，下面的任务要执行，这个层次就是划定执行可行性的“规划图”，给基础管理岗位“做出条款，让基础管理岗位来执行，这个岗位的任务就是“制定条款，监督执行”。重点是监督、总体目标的完成把握情况。
第3层（基础管理岗位）：这个岗位面临的是底层一线人员，所以管理的细节要多，这种情况靠的是理念，要有人文理念，要有纪律观念；既要讲原则、还要结合人情，所以所这个层次的管理任务应该是比较大的。一般情况的岗位管理，我的意见有两种：一种是轮岗制、一种是定岗制，在这两种不同的岗位管理是各有千秋的。
轮岗制：轮岗制针对的是小型范围的岗位，对相似的岗位人员进行轮岗，这种岗位适用于三班倒的岗位，好处就是不论哪个岗位上有临时缺岗的情况下，可以随时补充人员，不耽误工作，但是岗位的数量程度可能较定岗制要差点，所以要在轮岗的周期上控制好，一般建议一周或一个月轮岗一次，如果时间太长的话对岗位的熟练程度有可能下降或遗忘。这种情况下管理要注意的是“扯皮”现象，所以在这种情况下要结合制度，对做好交接工作。
定岗制：定岗制主要是为了保证工作的质量，定岗的话人员熟练程度要高一些，但是会因为有临时缺岗的情况下不太容易补充人员。同时，容易出现技术“垄断”，很多情况会因为该人员的临时缺岗或该员工“耍大牌”导致工作不能正常进行。解决这种管理的一个较好的颁发就是找“备胎”和监督制，两人一岗。不过这种情况下“备胎”受到的压力要大一些。
综上所述是管理的一些小经验和建议，不论哪种管理岗位，哪种管理形式只要找到合适自己的管理方法就行。但有一点切忌责任不分，这是管理的大忌，比如部门因人手不够将设备员A调离做业务部主管，而新上任的设备员B因为什么也不都，管理人员就将A代替B做一系列的工作，而B会因为有A的代替而懒惰，这种情况下最容易导致“扯皮”，真正的管理者应该是让B担任起自己的工作，不会的可以请教A，而不能应为B不会而让A代替B做，这是管理的一个大忌。最终会导致A工作失落，而B则养成依赖别人的习惯，而不求上进。