主题：【原创】一本好书之——中国企业风云人物群像素描：性格企业家

第39节：潘石屹的感情纠葛(4)


　　二、红石实业的股东到底是6个人还是5个人？其中有一个叫做爱地的公司占5%的股权，它现在到底是不是股东？潘石屹曾经要求把这个股权转让给他的亲戚，据知情者说，双方已经成交，但潘石屹并未按公司章程要求征得全体股东同意。由于潘不向汪钢透露转让价格，汪拒绝签字。市工商局注册表上爱地仍是红石股东，但爱地自称与红石实业已无任何关系；


　　三、像长城脚下的公社、博鳌的房地产等项目现在是否还在红石实业名下？红石实业还有没有其他的投资项目；


　　四、SOHO中国的资金到底来源于哪里？根据红石建外2003年财务报告显示，有SOHO中国公司26092万元的“其他应收款”，而在红石建外注册资金进账时间表中，SOHO中国（BVI2）又先后投入二千多万美元，它们之间是不是有内在联系？谢光学等人不由得怀疑：先从其他地方挪一笔钱投到红石建外来，然后又用红石建外的钱垫上，到时再以分红的钱还上。


　　但要真正厘定中小股东权益被侵占，在法律条款和具体操作上还是存在着诸多难点。原告股东在提起和进行股东代表诉讼时，其举证的最大障碍就是资料或证据的收集。根据我国《公司法》第110条规定：“股东有权查阅公司章程、股东大会会议记录和财务会计报告，对公司的经营提出建议或者质询。”但是对于股东是否有权查阅、复制公司会计账簿和原始会计凭证。法律没有明确的规定。被告律师张学兵则认为，如果公司的股东都要求查阅公司的原始凭证，将严重干扰公司的正常工作。三位原告则认为，他们都仍然是红石公司的董事，如果董事都无权查阅这些材料，还有什么人能有这种权利？


　　针对举证问题，北京中京律师事务所律师王晓滨指出，由于股东与经营者信息资料上的不对称，或者在收集证据时得不到公司的配合甚至公司隐瞒或隐藏证据等情况下，如果规定由原告负举证责任，显然对股东不公平。因此他建议对股东代表诉讼采取举证责任倒置。


　　王晓滨一直想追加SOHO中国等公司作为被告，“但由于它们是BVI公司，即使它们的法人潘张欣坐在隔壁办公室，你的起诉书也得通过外交途径先送到英属维尔京群岛，然后再转到潘张欣手中。其他诸如调查取证之类的事情，更是难于上青天。”


　　即使困难重重，但王晓滨认为此案仍具有十分典型的意义：“一股独大的情况在私营企业里同样存在，而造成私营企业被掏空的原因则和股东知情权无法保障密切相关。”汪钢为此曾上书全国人大法制委，希望借此案来完善公司立法、建立股东代表诉讼制度，保护中小股东利益，规范公司高管的不当行为。


　　潘石屹曾在自述中说到：“人有三种——第一种骆驼，吃饱喝足把能量存在身体里；骆驼里面有少数会成为狮子，这就是第二种人，要学会竞争，去做领袖；第三种人是婴儿。”他分析自己，1988年4月之前是骆驼，后来变成了狮子。他说：“人最好的一个状态是友善，对周围的人很有爱心。我想，如果能有个外力的作用，我会变成一个婴儿。”


　　从狮子变成婴儿，我们当然不能指望潘石屹自身的修行和顿悟去完成，这个外力恐怕得依赖相关法规和制度的完善。正如王晓滨律师所说，“让感情和利益受到法律的制约或保护，让亲兄弟们以后不再打架！”


　　个人小档案


　　姓名：潘石屹


　　职务：SOHO中国有限公司董事长兼联席总裁


　　出生：1963年10月


　　籍贯：甘肃省天水


　　学历：石油职业技术学院


　　主要产业：房地产


　　主要经历：大学毕业后到国家石油部工作，1987年起开始在深圳和海南开创自己的房地产开发生涯。1992年，潘石屹与人合作共同创建了北京万通实业股份有限公司，在北京开发出一系列房地产项目，包括北京万通新世纪广场、中国国际航空公司大厦、北京万通理想世界（现改名为新城国际）。1995年潘石屹与妻子张欣共同创立了SOHO中国有限公司。自公司创建以来，两人共同开发了一系列房地产项目，分别为：SOHO现代城、博鳌蓝色海岸、建外SOHO、长城脚下的公社等。长城脚下的公社在2002年威尼斯双年展上荣获大奖。潘石屹目前是中国最活跃的房地产商人之一，曾“玩票”参演电影《阿司匹林》男主角，已经成为一个娱乐化、善玩概念、精于反策划的地产商人。

第40节：倪光南和柳传志的恩怨(1)


　　倪光南：希望历史回复到本来面目


　　和柳传志一段20年的恩怨


　　关于柳倪之争，已经过去20年了，但余波一直未了，这可能归结于倪光南一直以来的不屈不挠的“鸣冤”。


　　有人说，联想的路走错了。柳传志“抛弃”倪光南，持意走“贸工技”的路线，是害了联想；


　　也有人认为，倪光南太书生意气，太固执、太自私，“历史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走过，而柳传志今天的联想似乎比1995年能够想象的还要辉煌。”


　　对于一位知名的科学家，倪光南偏不服这一口气。


　　“做得好，一步登天；做不好，打入地狱！”2004年12月8日凌晨，在联想大厦三楼圆形会议室里，柳传志语重心长地对80多位高层管理人员叮嘱道。几个小时后，联想集团在北京五洲大酒店抛出爆炸性新闻：用12.5亿美金收购IBM的PC业务。


　　各种质疑随即汹涌而至。其中有一种观点认为：近几年来联想的发展之所以裹步不前，关键是因为缺乏核心技术的支撑，这导致了它今天的这场“豪赌”！而经济学家左大培的《联想的路走错了》一文，在网络上更是广为流传。他用近2万字的篇幅企图论证：从最初的“技工贸”，到后来的“贸工技”，联想走上了一条“错误的路”……



　　离开联想快10年了，前总工倪光南在做什么？他是如何看待这一切的？


　　“这次收购代价太高”


　　为什么联想要进行这次“惊天并购”？倪光南认为“联想有这个需要，因为它这几年的发展停滞了。”


　　他评价道：“这个代价太高了！IBM早就想把PC业务卖掉，因为它一直不挣钱，而且技术含量也不高。IBM找到了一个好买家，卖给其他人可能卖不了多少钱。IBM很聪明，在出卖PC业务之前，它把深圳的工厂给改组了，把利润和技术含量都比较高的服务器拿了出来，拿来和长城公司合作做，而且IBM绝对控股。”


　　倪光南认为，自己在当年已经为联想找到了未来之路：“1994年左右，我们进入通讯领域时，品牌、资金和技术等各方面条件比华为优越多了。第二台程控交换机卖出去后，就把开发费用赚回来了。但因为我下台了，联想就不支持了。”眼前这位文质彬彬的院士，至今仍心有不甘：“我一个人的下台倒罢了，但和我关系密切的一大批科技人员，也因受到压力纷纷离去。像程控交换机、芯片等一些重要的科技项目终止了，‘技工贸’的方向改变了，不要技术了。”


　　在中关村，一直流传着“三个企业家找到三个科学家，成就三个知名企业”的经典故事：柳传志找到倪光南，开发出了联想式汉卡，成就了联想公司；张玉峰找到王选，开发出了方正激光照排系统，成就了方正公司；万润南找到了王辑志，开发出了四通打字机，成就了四通公司。而在今天，倪光南和王辑志早已出局，王选在历经“逼宫事件”之后，也已经淡出了。中关村变成了商人街，已经没有科学家的位置了。


　　但在当时，这种选择似乎无可避免。中科院的一位前领导，在谈到当年的“柳倪之争”时这样说到：“和倪光南同等水平的科学家，人数远远多于和柳传志同等水平的企业家。在二选一时，只能选柳传志。企业家在中国是稀缺资源。”


　　有人痛心疾首，认为当年的这种“短视行为”，是中国高科技企业最终滑向代工厂商的根本原因。阿果在《不能失去联想》一文中为这些总工们大鸣不平：“联想过于神化了柳传志们的运作，而不公正地贬低了倪光南们的奉献”。他追问：“支持柳传志们昨天运作的，有倪光南们前天积淀下来的技术成果；支持柳传志们今天运作的，有倪光南们昨天到联想后重新开发出来的技术；支持杨元庆们明天运作的，又是什么呢？”


　　但历史具有不可逆性。柳传志领导的联想就摆在大家眼前，我们却难以想象——倪光南领导下的联想，到底会是怎样一番风景？


　　“我看不清他的表情”


　　看不到企业家倪光南，但我们能看到科学家倪光南。


　　采访原定在翠宫饭店的大厅内，但为了了解倪光南现在的工作环境，提出改在他办公室里进行。


　　见面时还是闹了点“误会”：比预定时间提前20分钟，倪光南就打来电话，说已经到了。待我们来到中科院计算所5楼的办公室时，却不见倪光南的踪影。一通电话，才知道他正在翠宫饭店的大厅内等候。10分钟之后，倪光南打着车急匆匆地赶了过来，一边握手一边道歉：“对不起，我弄错了！”


　　话题从倪光南的交通工具谈起。“要不是刚才赶时间，我就从翠宫走过来了。平时出去办点事，我都是骑着那辆自行车。所里也有小车，但我一般不去要，留给那些年纪更大一些的同志用吧，毕竟我今年才65岁。”


　　他很坦然地谈起和柳传志“掰了”之后的一件趣事：“1996年左右，那时老柳还住在中关村东小区。我住5楼，他住4楼。有时我正好碰见他从楼里面走出来，他也从不和我打招呼，就一头钻进自己的奔驰里。我无所谓，推着单车慢慢地走过去，但透过小车的反光玻璃，我看不清他的表情。后来他就搬往别墅去了，把房子给了他司机住。”


　　从联想回到计算所后在做什么？倪光南推荐大家去看“中国博客”网站上的个人主页，如《“政府采购正版软件”不能变成“政府采购外国软件”》、《Linux等开放源码技术——软件业革命的“导火索”》等数十篇文章，正是他近几年的所思所想。


　　而在采访当天，倪光南的工作安排如下：早上七点多就起来，但没有时间锻炼，而是匆匆赶往计算所，为一位专程起来的企业家提供建立电子工程方面的咨询。中午一起去外面吃饭，接着讨论该项话题。下午参加讨论关于政府采购软件方面的会议。晚上回家吃饭，再回到单位接受采访。深夜10点与记者辞别，然后步行回家……


　　倪光南最爱听的是德沃夏克《来自新大陆》的第二乐章，他至今仍然记得当时老师为这首曲配的词：“黄金的年华虚度过，才知道从前铸成大错。萧萧两鬓白徒唤奈何，瘦影已婆娑徒唤奈何？雄心壮志早消磨，斜阳景已不多。深悔蹉跎，深悔蹉跎。”


　　“当年曾觉得这首词的情调太消极，现在年纪大了，才感觉到其中的深意，才觉得许多事情没有做得更好——我本来是可以为国家、为他人做出更多的贡献的。”坐在十几平米的办公室内，倪光南怅然感慨。


　　“让历史回复到本来面目”


　　因为10年前的那段恩怨，倪光南不得不存活在各种文本之中。


　　每一段历史，总要让某些人来肩负责任，以便于让另外一些人轻装前行。2000年初，刘韧写了一篇2万多字的文章：《柳传志心中永远的痛》，算是为那场长达数年的“柳倪之争”暂时划上了句号。但让倪光南至今郁闷的是，在文章中自己似乎变成了一个“忘恩负义的人”。刘韧在文章结尾的一句话耐人寻味：“抱歉，不能写出一篇让倪总满意的文章。”

第41节：倪光南和柳传志的恩怨(2)


　　让人疑惑不解的是，在有些人眼里“固执已见”的倪光南，为什么在联想公开解聘他之后的1999年9月6日，会通过Internet发出一封“请不要解聘我的工作成果”的“求饶信”？倪光南解释：“作为一个科技人员，我属于弱势群体，他们控制舆论对我进行声讨，当时我的压力很大。经过‘文革’的人都很清楚，首先要学会保全自己。有问题是迟早会清楚的，但需要一点时间，所以我想先把这事放一放。”


　　在提到孙宏斌入狱事件时，倪光南甚至为自己庆幸：“我在公司里面并没有太多的权，我从来不批财务条，报销不是我自己签，都是别人签的，这样对我来讲反而也有好处。你最多把我开除、把股份拿掉了事，要不然就很难说得清。”


　　在2004年的岁末，一些不同的声音又开始涌现。在另外一次采访时，经济学家左大培为倪光南大声“叫冤”：“联想股份制改革产生了一批亿万富翁、富婆，但作为对联想创业贡献仅次于柳传志的倪光南，为什么一分钱都没有分到？”


　　几乎在所有人的眼里，倪光南总是那么谦和有礼，甚至有次在接受记者采访时，这位中国工程院的大院士，竟然“像小学生一样站起来回答问题”。但在他心中，却一直有一个结、也有一个永远的痛。倪光南表示，成不成为富翁自己不在乎，“但作为科技人员，我一生追求的就是实事求是，我希望让历史回复到本来的面目。”


　　20年之前，在1984年深秋的一个夜晚，王树和、柳传志、张祖祥三人一筹莫展，不知刚创办一个月的计算机公司何去何从？第二天清晨，三人模仿三国孔明、周瑜、鲁肃，在手心的纸条上写上各自思考的应对之策。三张纸条同时打开，分别是“倪光南”！“倪光南”！“倪光南”！


　　而在20年之后的这个冬夜，在结束采访之后，他拿出一本新书，在扉页上工整地写下：“倪光南，2004年12月20日”，然后送给了记者。这本书厚达353页，作者是前国务院发展研究中心副研究员王育琨，书名叫:《失去联想》。


　　个人小档案


　　姓名：倪光南


　　职务：中国工程院院士、中国科学院计算所研究员、联想集团首任总工程师


　　出生：1939年8月1日


　　籍贯：浙江省镇海市


　　学历：1961年毕业于南京工学院（现东南大学）


　　主要经历：作为我国最早从事汉字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出并实现在汉字输入中应用联想功能。主持开发的联想式汉字系统，较好地解决了汉字处理的一系列技术问题，于1988年获国家科技进步一等奖，所在企业亦由计算所公司改名为联想集团。随后又主持开发了联想系列微型机，于1992年获国家科技进步一等奖，此后联想微机成为联想公司的主要业务。上述二项拳头产品，创造了重大的经济效益和社会效益。近年来，致力于在中国推进开放源代码的Linux操作系统，以及基于国产CPU和 Linux的网络计算机等有自主核心技术的产品。1994年当选为中国工程院院士。

第42节：对话：黄光裕(1)


　　第五部


　　对话篇


　　黄光裕：“他们骂得很离谱”


　　“他们叫我黄校长”


　　张小平（下简称张）：注意到一个场景——你一出现在会场，有好几个女孩子惊呼：“黄光裕好酷啊。”你是如何看待企业家的人个魅力？


　　黄光裕（下简称黄）：（笑）我觉得自己在个人形象方面一般。我个也不高，长相也没有特别过人的地方。


　　张：你觉得一个聚人气的企业家应该具备哪些素质？


　　黄：首先，我做事目标十分明确，阶断性目标一定要清晰，长远目标一定要模糊。一个人做事不要太杂，轻易不要去做一件事情，但你决定做了就一定要有耐心；其次，做事之前你要估算清楚，自己的无形资产有多少？有形资产有多少？但有形资产只是一种润滑剂，无形资产才是真正的财富。国美原来的有形资产很有限，但在运用无形资产方面做得比较好。社会的无形资产支撑了国美的发展，让国美的有形资产和无形资产越来越大，反过来国美又把这些回馈给社会。国美给社会所带来的东西，已经远远超过了国美从社会索取的。本身所具有的价值。比如说就业，直接在我们公司领工资的有5、6万人，而在公司上班的已经超过10万人，今年利税估计有6个亿。


　　张：很多人说你霸气太重。


　　黄：我觉得自己并没有什么霸气，只是有做不完的事情，所以我走路特别快。


　　张：看来你是没时间为任何崇拜你的女孩子停留了。


　　黄：（大笑）如果看到起眼的，我会考虑该不该留步。


　　张：你喜欢做“教父式的人物”吗？


　　黄：所谓教父，是指我过于严格。我做了19年，在中国有这种历史的廖廖无几。有人说国美是零售连锁企业的黄埔军校，叫我黄校长。零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，那搬到别的地方就会变味，连锁不了。几万名员工、几百家店，开到最后每家店都不一样，买卖还怎么做？他们说这些话太片面，他们不了解这个行业，不尊重这个行业的个性。


　　张：国美在快速发展，你本人是如何不断充实自己以适应这种发展的？


　　黄：我现在只能在工作中学习。


　　张：有没有上一些什么课程，或读一些什么样的书？



　　黄：很希望这样做，但实在抽不开时间，精力很难顾及到。


　　张：有没有什么人让你特别崇拜？


　　黄：我觉得每一个人都是我的老师。我信奉一点：每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并一定是错，别人身上对的到你身上也并不一定对。对错是根据你所处的环境来进行判断的。


　　张：你平时上网去搜索“黄光裕”三个字吗？


　　黄：常常去搜索。


　　张：最让你生气的文章是什么？


　　黄：说我们是“黑社会老大式的企业文化”。文章看完了后你会发现，他是为了骂我而骂我，骂得很离谱，没有一点逻辑性。有些文章完全是同行整出来的，是对手在中伤我。但我觉得，最缺德的不是我的同行，而是那些执记者——这种文章根本就不应该写，太没水平了。


　　张：你是不是在给我暗示，提醒我也别写这种“没水平”的负面性报道？


　　黄：（笑）要写你就写出水平来，不要像有些记者一样，绕来绕去把一个歪理绕成一个真理。


　　“不存在伤害感情问题”


　　张：陈天桥认为，家族企业是世界上最先进的管理方式。你赞成这种说法吗？


　　黄：对这个问题，每个人的看法不一样。越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。


　　张：能介绍一下你的亲属在国美任职的情况吗？


　　黄：我大妹黄秀虹在上海，是华东一区总经理。二妹黄燕虹已经不在国美了，张志铭出去开了一家房地产公司。


　　张：能用一句话评价你的亲属吗？


　　黄：都很不错，大家都按规矩行事。


　　张：如果让你打分，你分别能打多少分？


　　黄：我觉得没分可打。张志铭原来在国美做第一把手，大家都可以看到他的业绩。他在做总经理的时候，威信是相当高的，有些人都不知道他是我妹夫。


　　张：他为什么走了？你不想让这个企业家族的印记太浓重？


　　黄：多多少少有这方面的因素吧。主要是他有自己的想法，想干自己的事，所以在2003年时独立出去做房地产。在一起是1＋1＞2，还是＜2？这是我们考虑的。


　　张：听说你的母亲也在开公司？


　　黄：那和我的企业没关系。老太太想自己做点事，我个人给了她一笔钱，她能做起来就做起来。我的父母都很开通，知道国美不是一个家庭式的小作坊，所以10几年来从来不干涉。


　　张：你能评价一下大哥黄俊钦吗？


　　黄：我们思维不同、性格不同，做的产业也不同。他人比较内向，比我稳。


　　张：现在还会经常沟通吗？


　　黄：大家各自都有一个独立的企业，但有时会互相帮忙。


　　张：两人之间有没有过矛盾？


　　黄：那是很正常的事情，该争的时候就争嘛。


　　张：有没有伤害感情？


　　黄：不存在伤害感情的问题，我们是两个不同的企业。


　　张：有些媒体报道，你和你大哥的关系十分紧张，甚至曾经叫来保安互相对峙？


　　黄：当时鹏润大厦一人一半，底下人为了一些小事吵起来。是保安们不懂事，怎么会扣到我们的头上来。


　　张：你们一家人通常在什么时候会聚在一起？


　　黄：大家平时都很忙，但在春节、中秋节的时候，大家都希望聚在一起。


　　“引进职业经理人就像娶老婆”


　　张：你觉得企业家与职业经理人应该是一种什么样的关系？


　　黄：在中国，真正的职业经理人还是很少。


　　张：你衡量一个真正的职业经理人的标准是什么？


　　黄：职业经理人并不需要夸大他的能力，很多职业经理人并没有真正经历过成功和失败。他应该是一个元帅。


　　张：你最看重职业经理人的什么素质？


　　黄：那要看你用他来干吗？职业经理人明白，他们不是“救世主”，不是来改变什么东西的，而应该起到锦上添花的作用。真正担得起“救世主”，能扭转乾坤的人，全球也不多。


　　张：你认为职业经理人的通病是什么？


　　黄：在执行力方面比较差。在中国，有些人做企业心态不是很好。大部分人比较聪明，也有自己的套模式，但他忽略了一个企业的平台，忽略了企业的整体性，所以融入企业的时间比较慢。


　　张：你最痛恨别人的什么缺点？


　　黄：说了不算，对人对事没有责任心和忠诚度，这是我接受不了的。


　　张：你有没有找到自己的“元帅”？


　　黄：我们更侧重内部培养。企业是务实的，就像居家过日子一样，而引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。


　　张：既要上得厅堂，又要下得厨房？


　　黄：对。


　　张：你相信你的直觉吗？


　　黄：每一个人都有一定的直觉，但重要的事情不会全凭直觉去决定。


　　张：在你现有的职业经理人当中，更多的是和你性格相近的还是有很大差异的？


　　黄：不存在性格问题，企业毕竟不是一个家，我们要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。关键看他能不能遵守这个企业的规则，不是说你和老板聊得来就行。


　　张：你是不是特别看重职业经理人的业绩？


　　黄：有些人创造业绩特别快，但有些人先是在铺垫，后面才能创造出好的业绩。不能一概而论。

第43节：对话：黄光裕(2)


　　张：你对表现好的职业经理人是如何激励的？


　　黄：不能光用钱来激励，而要树立起他的信心，让他更快地融入企业当中。只有更多地互相了解，才能更快地发挥他的才能。


　　张：我们看到，你的竞争对手苏宁电器，早就建立了高层持股方案，在今年7月份深交所中小企业板挂牌上市后，苏宁造就了一大批百万富翁、千万富翁。国美有高管持股计划吗？


　　黄：有，但不会很快。


　　张：大概什么时候？三年？五年？


　　黄：不会要那么长。我们在调整一种心态——大家持股后会是一种什么样的想法，给企业带来的是什么？这是我非常看重的事情。


　　张：有媒体评介，你是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”？


　　黄：这人不太了解国美。前一句话完全错了，国美应该是重法治；后一句话说对了60%，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。


　　张：你刚才讲到，引进职业经理人像娶老婆，那么创造业绩就是像生孩子。你是不是觉得生孩子生得越多的“老婆”最好？如果“老婆”有红杏出墙的行为，你会忍痛割爱吗？


　　黄：如果危及到企业的安全，那会毫不犹豫。


　　张：有没有高管背叛过你？你如何处置？


　　黄：公司有公司的制度，双方也有约定，我们应该依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。


　　张：国美发展得这么快，你又这么年轻，你到底有没有耐心去培训一个职业经理人并等待他成长？


　　黄：国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。


　　张：你的意思是职业经理人必须快速适应国美的企业文化和运营模式，否则将淘汰出局？


　　黄：我想这是必要的。企业本身已经形成一股力量、一种惯性，在自然推动着前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。


　　张：据说另外一家家电连锁企业进入北京时，前去应聘的人有40%来自国美。


　　黄：我没听说过。这要看是哪一级的员工，比如促销员，流动性就比较大。


　　张：有人说你不相信任何一个人，而且绝对不能容忍经理们建立起自己的地方势力。


　　黄：任何企业都一样。为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理！企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。


　　“需要放慢速度、调整节奏”


　　张：国美到今年年底预计再开多少家分店？


　　黄：今年开100多家没问题。


　　张：在去年，几个家电零售企业开店的速度特别快，但大中电器也关了几家店，国美有没有这种情况？另外，你预计一、二年内市场会达到饱和吗？


　　黄：大中关了这些店，可能是由于某种不方便说的原因造成的，也可能是它对外的一个策略而已。我们花了5、6年的时间，才开了100多家店，但去年一年就开了200多家店，是过去6年总和的1.5倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得一、二年之内市场不可能饱和。当然，如果大家按照去年的速度扩张下去，也许就会快饱和了，因为可能所有的门脸都快变成电器店了，不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时，大家就可能放慢速度，调整节奏。


　　张：在北京，你的主要对手是大中；在上海，你的主要对手是永乐；在南京，你的主要对手是苏宁；在香港，更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。


　　黄：确实如此。在上海，我们的销售额位居第二，与第一的永乐大概相差35%-40%。假如不计成本，我们明天就可以超过对手。但我们的策略是：先在全国做到第一，然后再提高每个城市的水平。


　　张：去年你去国外考察参观零售企业，有什么样的感想？


　　黄：国外的零售模式和中国很不一样——在中国，要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低；但在国外，零售商之间能够重叠的产品不到30%，别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是一种比较独特的产品，但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在一个非常成熟的消费市场，细分市场、细分顾客群，更有针对性地去服务某一类顾客，而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后，存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。


　　张：国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出，他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考？


　　黄：近期来说，单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。


　　张：现在大家都讲究占位，但这样做对以后的长远利益到底有多大？在扩张和效率之间你是如何保持平衡的？

第44节：对话：黄光裕(3)


　　黄：我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题，并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张，就没有大型企业。当然，如何把握，这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭，也抄袭不来，因为每个企业的背景和内涵都不一样。


　　张：我们看到，国外的普马特，最终却被后起之秀沃尔马超越了。你有没有担心会有一天被后起之秀超越？


　　黄：国际的规律并不能代替中国的规律，不能因为某一个企业倒闭了，就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈，有知难而退的，也有被吃掉的，但并不是整个行业在衰落，也并不是大家都没有买卖做了，这只是某个企业本身的问题，并不是行业的问题。中国10几亿人口，那么多消费者，市场实在太大了，今天没有张三，就会有李四，如果没有李四，那么会进来10个王老五。这是必然的趋势。


　　张：现在竞争这么激烈，国美的竞争策略还是低价吗？有没有什么新的竞争手段？


　　黄：低价一直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店，花掉了那么多钱以后，却还能保持利润额的增长，并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店，今年会花精力去把经营指标提升上来，明年可能花精力去提升我们的服务。


　　“大家分工清楚，按规则办事就行了”


　　张：据说你这一段与张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近？


　　黄：是厂家把我们挤到一起去了的。现在厂商对我们的看法有些极端，这促使我们这些人走到一起来，一起去探讨一起问题的看法，检讨我们可能存在的一些错误。他们怨言多，我们可以理解和接受。我们尽量检讨自己的问题，必竟我们是互相依存的关系。零售市场并不是渠道商的，是大家共同有的。厂商在竞争当中，利润出现了下降，这是无可避免的，但他们首先要检查的是自身的问题，是产品核心竞争力的问题，不能一味地把问题强压给渠道商。


　　张：现在进场费成为了厂商和渠道商之间的争议焦点。


　　黄：我们拿一个人的收入构成来说。假如你的目标收入是一万块，如果低于这个水平你就不会干。而你一万块钱的收入，可能是由工资、奖金等各种各样的收入组成的。进场费也就好象你收入构成的一块而已，你可以不给我进场费，但我的利益你得通过其他途径来弥补。为什么要进场费？第一、是为了减少他们的压力；第二、要让他提前投入，来共同做好这个专场。在几年前，大家都认为进场费这东西挺好的，它促进大家互动互补，但现在个别厂商总拿这说事，不知道他们当时是脑子进水了还是怎么了？反过来说，其实他们是实在挑不出渠道什么毛病来。


　　张：你觉得真正问题在什么地方？


　　黄：真正问题不在渠道，而在于国内的一些厂商的产品没有技术含量和品牌价值。象国外品牌的产品综合毛率大概在18%-20%左右，但国产的只有13%左右。某种空调品牌给我们的扣点是12点多，但给批发商的是19个点，就算上促销员的工资，也不过14个点。


　　张：国美去年提出了相融共生，今年提出了和谐流通。你是如何理解和谐的概念的？


　　黄：大家一起资源共享、信息共享，一起来提高双方的利润，不要总是硬拼硬打，或光打嘴皮子仗，那样于事无补。


　　张：据媒体报道，华平投资的孙强是一个非常强势的人，和你非常相似。你会不会不习惯？


　　黄：他强势我强势，但在真理面前大家都平等。强势的声音是有道理的，这是强者的声音，但并不等于强词夺理。


　　张：华平会为什么选择国美？


　　黄：大家可能对国美并不太了解，国美其实是一个非常有长远眼光的企业。华平投资进来之前，对国美做了非常详细的调查，最后认为中国最好的家电零售商是国美。而且他们对国美现有的高层管理团队评价非常高，甚至有些优点是我本人原来都没有意识到的。


　　张：有合作就会有摩擦，你和华平投资之间最大的冲突和磨擦在什么地方？


　　黄：现在还没有什么摩擦。资本市场都有一些规则，大家的分工都很清楚，按规则办事就行了。

第45节：对话：兰世立


　　兰世立：8个“大人”打一个“小孩子”


　　“第一反应是震惊和愤怒”


　　张小平（下简称张）：从5月15日八大航空公司“封杀令”出台后，你一直在忙些什么？


　　兰世立（下简称兰）：最近头都被搞晕了。这几天中央电视台和其他一些媒体一直在这边采访。有些事情不太好说——说多了得罪别人，不说嘛又对不起自己。


　　张：现在的情况怎么样了？


　　兰：昨天（指5月25日）全部解决了。8大航空公司及各大机票代理商一起开了会，宣布解除了“封杀令”。错误的东西总是错误的。


　　张：“封杀令”出来之前你一点都不知道？


　　兰：不知道。


　　张：你后来在什么情况下知道的？


　　兰：媒体真厉害。他们第一天开会，有媒体第二天就发消息了。我翻开报纸看到这个消息时，被吓了一大跳。然后再去查电脑，发现全部屏蔽了。媒体是秘密参会的，他们曾经还想起诉媒体。


　　张：你的第一反应是什么？


　　兰：震惊！愤怒！现在社会已经发展到这个地步了，竟然还有这种事情。8大公司占据了中国90%以上的市场，而我们千分之一都不到，没有必要嘛！



　　张：当时你有恐慌的心理吗？


　　兰：肯定啊。这意味着公司不能生存，是致命的打击。


　　张：“封杀令”出来后，和你合作的这些世界航空巨头有什么反应？


　　兰：他们很关注，都打来电话，问有没有什么对策？


　　张：当时有没有制定什么对策？


　　兰：一方面和他们去交涉，一方面向主管部门去反应、申诉。


　　张：是不是有关主管部门进行了协调？


　　兰：他们是无条件的——它来得就莫名其妙，走的也同样莫名其妙。“封杀令”从出台到现在才10天，是媒体给了他们很大的压力，政府有关部门也介入了。同样是企业，他们凭什么封杀别人？


　　张：5月25日这个会议是由哪个部门召集的？


　　兰：上午是湖北省民航安全监察办公室召集的，下午是航空公司自己召开的。我都参加了，还发了言。


　　张：你说了些什么？


　　兰：他们责怪我对媒体说得太多，我说，你们8个“大人”打我一个“小孩子”，还不能让“小孩子”哭？8个航空公司的飞机加起来有1000架，我们才1架飞机，是中国最小的航空公司。


　　张：但你对他们是威胁最大的对手。


　　兰：我们才诞生没几天，他们从我们还没有真正诞生时就开始打我们，想把我们掐死在摇篮里，有点太过分了。


　　张：从另外一个角度来讲，打压其实是在帮你忙、帮你省广告费。


　　兰：从结果上来说，的确是帮了我们，让一个新的航空公司很快让大家知道了；但从过程来说，害得我们不浅，掐着脖子让你喘不过气来，当时心里想着的是怎么活下去？


　　张：造成了什么后果？


　　兰：代理商都不敢卖我们的机票，也不能签转联程，一但我们的飞机误点不能签转，那后果难以收场，因为我们只有一架飞机，没有回旋的余地。好在我们的飞机是新飞机，没有出现意外情况。


　　张：如果继续下去，会有多大的损失？


　　兰：短期对我们没有什么影响，因为我们的票都卖完了，但是两个月以后还没有解除封杀，那影响可大了，公司就可能无法生存。


　　张：你大概能支撑多久？


　　兰：把钱烧完了你就关门呗。


　　张：你的钱能烧多久？


　　兰：烧几个月是没问题的。


　　“惟一飞干线的民营航空”


　　张：你是怎么看待民营航空公司前景的？


　　兰：国退民进是大趋势，中央有明确规定。政府的职责不是办企业，政府办企业是无奈之举。欧美等国家的航空公司，刚开始也是国家搞起来的，后来慢慢民营化了。


　　张：但在你之前的几家民营航空公司似乎做得不太理想。


　　兰：首先、有的民营航空公司缺乏大企业的背景，象奥凯航空，没有大企业的实力、资金和背景做支撑。我们两个月的机票，在3个天内就卖完了，因为我们拥有强大的宣传攻势、拥有旅行社的强大网络；其次、有的民营航空公司定位不一定准确，象春秋航空。他们希望用廉价取得市场，但中国人既需要低的价格、又需要好的服务。国外做廉价航空，既不提供食物、也不提供饮用水，但中国不一样，价格便宜也一样需要你提供食品。因为顾客的意见太大，春秋航空现在开始提供饮用水了。在中国坐飞机的人非富既贵，尤其是商务舱，对价格的敏感度并不是很高，更看重你的增值、衍生服务。春秋航空之所以有麻烦，是因为是旧飞机，性能不好，所以取消了几个航班。我们是新飞机，性能挺好，营运一个星期了没有任何问题；另外，我们是在干线上飞，他们却在支线上飞。培育一个市场是需要大量的人力、物力和财力的，而我们是飞广州、深圳、海口等中国的一线城市，飞上去就有很多人买票。


　　张：为什么其他民营航空公司没有申请飞干线？


　　兰：他们定位是廉价航空，就不能飞大城市。


　　张：东星是唯一可以飞干线的民营航空公司？


　　兰：现在是。


　　张：外面传言，你们在搞低价竞争。


　　兰：其实我们的机票比他们还高一点，高约5%。


　　张：价格高的理由在哪里？


　　兰：好东西不可以贱卖啊！我飞机比他们好、配置比他们好、服务比他们好、餐饮比他们好。五星级的不能当三星级的卖。


　　张：飞机运行这一段效果怎么样？


　　兰：我参加了几个航班的飞行，大家反应非常好。有人说，这是最豪华的飞机、最轻松的旅程，带来了全新的感受。


　　张：有没有不好的意见？


　　兰：有。毕竟我们经验不足，遇到问题时处理得有不完美的地方。


　　张：平时和其他民营航空老总有没有沟通？


　　兰：有啊。


　　张：有没有什么联盟？


　　兰：那倒没有。


　　张：作为一家民营航空公司，你们对国有航空公司最大的不满是什么？


　　兰：对航空市场的垄断和打压，最好的航线和市场都是他们的。


　　张：你估计垄断多少年才会取消？


　　兰：那要等到民营航空有力量和他们抗衡时，垄断就可以打破了。


　　张：如果20架飞机都回来，你在中国的航空公司中排第几位？


　　兰：虽然大家都在发展壮大，但我觉得进前10位没问题。中国大点的航空公司有国航、中航、南航等，其他的公司都是10多架飞机，超过20架的不过几家。


　　张：据说你的举措曾引起争议，后来还到国家发改委补了批文？



　　兰：对。进口飞机还是需要他们批的，这是很正常的，我们后来履行了一个程序。毕竟不需要国家承担债务，也不要国家的钱，所以相对不有太大的阻碍。

第46节：李金元VS骆超(1)


　　李金元VS骆超：


　　企业家与职业人的“对决”


　　李金元：“对这事我不痛心”


　　“我们慢慢地金蝉脱壳”


　　张小平（下简称张）：关于职业经理人，天狮这两年闹过一些风波。


　　李金元（下简称李）：经常跳槽的不是（真正的）职业经理人，我们在这过程中也得到了经验和教训。


　　张：你觉得有哪些因素会导致一个企业高管跳槽？


　　李：达不到自己的目的，他自然要跳槽。真正专业的职业经理人，是不会那样去做的。


　　张：面对手下高管们那种强烈的冲动和欲望，你是如何引导和平衡的？


　　李：一般来讲我都会平衡的比较好。这个人真不可救药，我们自然会放弃，慢慢地“金蝉脱壳”，让他自动离开这儿，甚至找借口也要让他离开这儿。


　　张：他们来时你有没有经过沟通？


　　李：也沟通了，但内在的情况是在工作中才能看到问题。


　　张：这些人当时是你强烈要求他们过来的？


　　李：天狮每天都在全球大量招人。


　　张：当初你为什么会出现对一些高管的错误判断？


　　李：判断一个人不可能是百分之百对的。


　　张：媒体有报道，他们从1个亿做到9个亿，做了很多工作。你怎么看？


　　李：和我们实际情况差距很大，不是一星半点。


　　张：你不说没人知道真相。


　　李：我们能描述这个吗？发展这是硬道理。


　　张：发现一个很奇怪的现象，据你所说，你派去国外的人都特别优秀，但在国内的人反而不断出现问题，为什么？


　　李：这很正常，不值得一谈，对我来说，这叫毛毛雨。对这事我不痛心，我还很高兴。


　　张：为什么不痛心呢？


　　李：他本身就是这样，我有什么痛心的。真的假不了，假的真不了，早晚社会会清晰，媒体也会清晰的。说句心里话，发展靠一两个人，是不可能的。天狮的战略靠谁来制定？


　　张：你呀。


　　李：这是至关重要的。


　　“他们都进过监狱？”


　　张：2004年天狮走的这几个人是一个小团队吗？


　　李：这是我们预料之中的。


　　张：他们在这儿干了多久？


　　李：钱港基才几个月，王君平一年多，并不长。


　　张：骆超呢？


　　李：他不是我们管理人员。出现问题后，我才知道他是从安利开除后上这儿来的。他们原来都进去过。


　　张：是监狱吗？什么时候进的？


　　李：在安利期间。


　　张：你说进去过的那个人，到底是钱港基还是骆超？


　　李：我不跟你议论这个事，他们的问题让社会和各方面来说。你们对他们有兴趣，但我对他们半点不感兴趣。你们想了解他们可以去找他们。如果我要对他们重视了，我企业就完了。


　　张：为什么进的监狱？


　　李：这个事我不知道。来了之后，我早有安排。


　　张：来了多久之后你就有安排？


　　李：几个月。


　　张：你从什么迹象发现的？


　　李：这个不便说。别人说好才算好，自己说好不算好，做什么事情让别人评价去。从我这儿走了，又上了另外一个公司。几个月换一个公司，你说正常吗？


　　张：后来谁来接替钱港基的位置？


　　李：严宇鹏（音），我的副总。比原来要好得多。


　　张：好在哪儿？


　　李：从管理上、稳定上、和谐上，比原来强得多了。


　　张：钱港基和你到底有什么样的冲突？


　　李：不好说，这很微妙。很到位的，起码都是十来年，否则绝对不行。


　　“三年起码要2万多人”


　　张：天狮主要靠什么吸引人才？


　　李：主要是它的平台。作为一个中国人，在外资企业干得再好，上面都是大鼻子，他们空间和平台非常小。


　　张：你是如何发现、培养和使用人才的？


　　李：天狮的发展分三个阶段：第一阶段在1998年以前，是原始资本快速积累；第二阶段是走出去，不光是俄罗斯，还有欧洲、东南亚、美国等地；第三阶段是2003年前后，对这些区域的资源整合。原来叫集权制管理，现在叫分权制管理。


　　张：你的人才能供应得上吗？


　　李：光在天津和北京招聘是供应不上的，我是在全球招人才。三年起码要2万多人。光我上海的投资这块，就要将近1万人。


　　张：像这种国际化的管理人才是很难得的，你一下子派出去这么多人能成功吗？


　　李：有不成功的，也有成功的。


　　张：能举一个成功的例子吗？


　　李：像白风（音）、李建新（音）。另外像负责俄罗斯区域的谢东平，负责乌克兰区域的陈言国（音），负责西非区域的魏言美（音），负责南非区域的李文秀，都是非常优秀的。


　　张：你刚才说到有不成功的经理人，他们大概的情况是怎么样的？


　　李：派出去不成功也很多，但是我们及时地调整。


　　张：这些人会调回来还是直接解聘了？


　　李：有的调回来培训再提高，有的直接解聘了。


　　张：是不是所有的大区经理全是从中国派出去的？


　　李：中国人只占百分之几，其余都要本地化。


　　张：你的区域经理有外国人吗？

第47节：李金元VS骆超(2)


　　李：有外国人。我们提倡专业化、国际化、本地化。像负责北美区域的经理就是外国人。


　　张：叫什么名字？


　　李：大卫。


　　张：你当时是怎么找到他的？


　　李：很专业的人都是经过猎头公司来招聘。包括我现在营销集团的执行副总裁，是加拿大人。


　　张：你考核的标准是什么？


　　李：第一是专业性，第二是工作经验，第三是事业心。


　　张：为什么国内的职业经理人会这么频繁地跳槽？他们不在乎自己的名声？


　　李：不在乎。


　　张：造成这种现象的原因是什么？


　　李：这个社会的氛围就这样。


　　张：会不会是因为国外的职业经理人市场比较成熟，大家的心态比较好？


　　李：他们都是跟着企业利益捆绑式的发展。刚开始我们的激励机制和考核机制不太健全，但他们的职业素养够，可以自律。


　　骆超：“他说要治死我”


　　“三天灌醉了我两次”


　　张小平（下简称张）：当初你离开安利时，李金元是怎么找到你的？


　　骆超（下简称骆）：我动一动，国内营销界一般都知道。他看中我建团队、建系统的能力。


　　张：能不能谈一谈你俩第一次见面时的情景？


　　骆：在天津总部的银狮宾馆，他留我谈了三天。我原来是不喝酒的，（他）天天让我喝酒，三天灌醉了我两次。最后一次我说，雇我你出不起工资？一年得100万，他没问题。我说是美元，他说美元也不是不可以考虑。


　　张：那后来为什么没加入公司管理团队？


　　骆：这是玩笑话，其实我也不想拿这个工资。他就让我做他团队的领导人，我说我不能不劳而获吧？我正好成立了一个教育公司，就说你来入股吧。最后他投资了230多万。


　　张：你们的收入情况怎么样？


　　骆：钱港基一年400万，王君平一年将近100万。我没有钱港基多，但比王君平多。我还有其他收入，包括给别人做咨询、做策划、做培训。我一天的出场费，至少5—10万。


　　张：你的收益是按天狮集团的销售额来提成吗？


　　骆：没有提成，当时是分红。主要是培训费和资料费。第一年帮天狮做到了3.4亿，第二年做到8.9亿。


　　张：培训这一块你能赚多少钱？


　　骆：几百万，这一块没有多少钱挣，但确实把团队做大了。


　　“说我和王坤贪了几千万”


　　张：后来为什么两人关系会出现“裂缝”？


　　骆：算了，这些话就不想在媒体上讲了。后来我先离开了，君平第二个离开，钱港基第三个离开，是为了我的事。


　　张：为什么最后会闹得那么厉害，甚至出手打人？


　　骆：我走了，李金元挺伤心，在大会上骂我，说我和王坤贪了几千万，说要治死我，要把我送进去。王君平当时没走，就急了，说事实在哪里呢？你没有审计，他今天辞职你第二天就说贪污了几千万，太不负责任了吧。钱港基也生气不干了。李金元就给钱港基打电话，让钱港基去他办公室，钱不肯过去，他就弄了两个保安把钱港基给押过去了。去了以后，白萍又插嘴，钱港基和白萍就吵了起来。老李就把钱港基推到地上，还打了两拳。


　　张：他当时没有还手吗？


　　骆：你见过钱港基有多高吗？又瘦又小，还反抗什么？老李把他抓起来就扔出去了。


　　张：为什么钱港基后来还在天狮继续呆了一段时间？


　　骆：作为职业经理人，很多事要收尾。最后钱港基和王君平走的时候，都没有公开说，直接在网上辞职的。


　　张：就这样走了，工资结了吗？


　　骆：不要了也无所谓。现在还欠王君平5万多元工资。王君平在天津武清区劳动仲裁处告了李金元。


　　张：你和李金元的官司打得怎么样了？


　　骆：暂时不打了。他坚决不让在北京开庭，说管辖权不在这里。我的户口在济南，说我告他只能在济南、天津告他，或者到他沧州老家告他，想转移到他的一亩三分地去。


　　张：你就撤诉了？


　　骆：诉什么诉？多丢人！


　　张：李金元不是在朝阳公安分局报了案吗？


　　骆：当时账册什么都在我们的手里，我们坚决要求审计。股东之间发生冲突，我们把账给他，他要作假怎么办？我们不就完了嘛。我们藏了一招——账我们拿着，凭证留给你，我们也没有机会改。然后他就告我们拿走账册，怀疑我们职务侵占。实际上他出的洋相多了。


　　当时做传销，国家说不行，他要转型，我帮他做了一套转型方案，他给了我30万，打到三一盛世公司的账面上。但他告我，说我贪污。最后朝阳区公安局来找我，但他忘了，上面写的很清楚，30万是纯粹给我个人的。有君平、钱港基和他本人的签字，还有那边总会计师的签字。再一个，他给白萍在“一栋洋房”买了一套房子，然后让王坤垫的钱。以后他还王坤的钱，说王坤拿走了钱，公安局去调查这个钱给谁用了，（结果）是给白萍买房花了200多万。最后不了了之。

张：他为什么会这么做？


　　骆：我一走，他确实是慌。


　　张：既然你们对他这么重要，为什么不留住你们？


　　骆：因为白萍想插手教育。白萍原来一直在幕后，第三届万人年会上终于有机会让她找到感觉了。她想成立一个国际的三一盛世公司，她做董事长，王坤做总经理，我做首席咨询顾问。王坤说，我连国内都忙不过来，就没想弄。


　　张：你辞职时怎么和李金元谈的？


　　骆：没有，我打电话通过钱港基转告他的。开始没有说辞职，只是说身心疲惫，想休息一段时间。他一下子就毛了，立即开大会，说了很多不负责任的话。


　　张：事前没有和你沟通过？


　　骆：没有。


　　“我真没有想到要盖过他”


　　张：听说你走了以后，让很多人心凉了。


　　骆：2003年12月1日给他在国内做了一个1.2万人的大会，那时天狮走到最高峰，实际上是他走上新台阶的开始。


　　张：你不主张他炒作？


　　骆：中国的一些媒体是不负责任的。他跟你说发展了186个国家，你就照登186个国家？安利做了45年，但安利才做了80多个国家。


　　张：那他为什么说有186个国家？


　　骆：吹呗。我去的时候说是168个国家。所有的经销商问我，你168个国家在哪里？我只能给他改了一个宣传词：产品远销168个国家和地区。怎么解释？就是一个产品有人带到那个国家，也算。他动不动在公开场合说要进入世界500强，这个太可笑了。安利2003财年全球营业额公布的是49亿美元，但安利还没进入世界500强。


　　张：据媒体报道，李金元近年来捐了不少款？


　　骆：开玩笑。捐款你可以说几个亿，你拿出一个捐款单来，就是连捐赠的产品按顾客价都算上，总共捐了多少？一张嘴这个数就上去了。


　　张：他在国内的直销行业做的怎么样？


　　骆：已经不错了，但是你不能吹。他说要在上海投资4.7亿美元，钱在哪里？在美国是借壳上市，三年内不能兑现。在国内这些年有二三十亿，他发出60%的奖金，还有产品成本，从哪里弄40亿？他过去不是说要做商业一条街吗？还有天津天狮工业园，以及开证券公司。有敢说的就有敢登的，登完以后就再没有人管了。但是这样能忽悠经销商加入。


　　张：你怎么评价李金元这个人？


　　骆：胆子大，真的想做大事。还有，他的相片都是模仿伟人的，脚下踩着世界地图，房间里一边放着基督教的《最后的晚餐》，一边又是佛教的东西……


　　张：李金元是不是觉得你的风头盖过他？


　　骆：隐隐约约有一点。我真没有想到要盖过他，开始我很推崇他的。


　　张：他在这些直销员的心目中地位应该是比较高的吧？


　　骆：实际这个造神运动我当初是推波助澜的，想要把企业家的核心地位做牢固。


　　后记


　　这本书稿的内容，来自于我在《英才》杂志四年工作时间的积累。


　　《英才》杂志在创刊初始就提出了“经营人性”的理念，这与我擅长并且喜欢的财经人物报道角度是十分契合的。我一直坚定不移并乐此不疲地执行着这个理念。


　　四年的财经记者生涯，我见证了黄光裕的蒸蒸日上、李彦宏的“一夜暴富”、兰世立的一飞冲天，也见证了顾雏军被捕前流着眼泪的“最后告白”、刘虹在资本之旅上一步步走向深渊、万平在法庭上的悲情陈述……


　　这一切已经成为历史。但人性的极度张扬、扭曲和冲突，却一直记我记忆犹新。


　　这是一群富有极端个性的企业家。其个性，牵引着他们飙升或者下跌。但无论是大胜还是大败，对他们来说，都是值得一赌的巅峰体验。


　　极端性格理应被成熟的企业家们所排斥，但最终却成为他们大胜或大败的决定因素。这个问题，也许值得人们好好思索。


　　我也一直在思索。正好，前几天采访了著名经济学家艾丰。他说，每个人在为人处世时，应该考虑付出三种成本：生产成本、销售成本和机遇成本。所谓的生产成本，指你在做一件事情时，必须付出的时间、精力和金钱；所谓销售成本，指的是你在做完某件事情时，还必须得花气力去和别人沟通，把你的成绩推销出去；所谓机遇成本，就是常说的“谋事在人、成事在天”，有时你做得再好、说得再好，但机遇未来，就不一定有理想的结果。如果你在做某件事情时，提前把这三种成本都准备好了，那么即使最终失败了，就会坦然面对，不再怨天尤人。


　　他这一段话让我深受启发。其实，对于一个企业家来说，性格也是一种成本，是比生产成本、销售成本、管理成本等更隐性、更难掌控的成本。如何把性格成本降到最低？这是很多企业家需要正视的大问题。


　　从想法、到采访、到成文、到出书，这个过程凝结了很多人的智慧和汗水，在此我深表感谢。尤其是《英才》杂志总编姜苏鹏，因为她对这些报道的修炼、提升，让我时常有一种惊喜的陌生感。





————结束