主题：【原创】一本好书之——丰田生产方式

第11节：降低成本是目标(2)


　　于是，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，就是实现了“负责几道工序”。这样，能一两倍提高生产效率的有意义的变革便形成了。


　　前面已经谈过，这种管理不同工序、多工种的几台机器，在美国是很难实行的。但在日本为什么可以做到呢？


　　一个原因就是，日本没有欧美那样按工种建立的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。这一事实并不说明日本的按企业组织的工会组织比欧美的按工种组织的工会组织弱，关键是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说，日本按不同企业组织的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；欧美按不同工种组织的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。但是，具体情况又是怎样的呢？美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术。两者相比，哪一种更为优越呢？


　　孰优孰劣很难确定。形成这种不同体制的原因，主要是两国间在历史和文化上存在着差异。它们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。


　　只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。


　　需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。


　　那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。

第12节：反复问5个“为什么”




　　● 反复问5个“为什么”


　　你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：


　　(1) “为什么机器停了？”


　　“因为超负荷，保险丝断了。”


　　(2) “为什么超负荷了呢？”


　　“因为轴承部分的润滑不够。”


　　(3) “为什么润滑不够？”


　　“因为润滑泵吸不上油来。”


　　(4) “为什么吸不上油来呢？”


　　“因为油泵轴磨损，松动了。”


　　(5) “为什么磨损了呢？”


　　“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”


　　反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。


　　如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。


　　说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。


　　自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。


　　“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”


　　提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。


　　“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。


　　“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。


　　丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。


　　“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。


　　就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。

第13节：彻底分析浪费



　　● 彻底分析浪费


　　关于彻底杜绝浪费的这一基本想法，最重要的是充分掌握下述两点：


　　(1) 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；


　　(2) 关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。


　　现在，就让我们具体展开谈一谈上述问题。在 1950年整顿人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的一个负责人，我把一些想法付诸实行的是下面几件事：


　　在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。


　　从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：


　　现在的能力 = 工作 无效劳动(浪费)


　　(作业 = 劳动 无效劳动)


　　只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。


　　丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。


　　因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底找出无效劳动和浪费现象来：


　　(1) 过量生产的无效劳动；


　　(2) 窝工的时间浪费；


　　(3) 搬运的无效劳动；


　　(4) 加工本身的无效劳动和浪费；


　　(5) 库存的浪费；


　　(6) 动作上的无效劳动；


　　(7) 制造次品的无效劳动和浪费。


　　（各种浪费 从左到右 图下文字分别是：过量生产的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费）


　　通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在这种情况下，当然是只允许生产需要数量的产品，所以就要发现多余的人员。从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的体系。我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是采取裁员手段？丰田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量并采取有效的安排。对于经营者来说，必须极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产时，就招工来应付局面；出现萧条时，就临时解雇或者要求自愿退职。另一方面，对于作业人员而言，杜绝工作中无效作业是同提高个人的劳动效率相对应的。

第14节：我的现场主义



　　● 我的现场主义


　　我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨练中长大的。当了负责经营的管理者以后，也就不能离开企业的主要情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业主要负责人，也许就更离不开生产现场了。



　　在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。因为一直是处在现场的缘故，所以在那里较能获得满足，现场主义正符合我的个性，这也是多年所累积的经验。


　　这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整理归纳写成。


　　我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手制订出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。


　　第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了35个年头，当时的经验成为根本推动力。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。


　　在丰田汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工序指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况可以一目了然。


　　在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。


　　如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。
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　　● 亲自制定标准作业表


　　身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别人了解，自己首先必须做到彻底清楚明白。


　　丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须要写进一些什么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢？


　　我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。同时，我们安装“防失误装置” (能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)以防止不良现象的重新发生，通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础，就是标准作业表。


　　标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。


　　关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了原则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。


　　当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素：(1) 周期时间；(2) 作业顺序；(3) 标准存活量。


　　周期时间或单位时间,是指生产一件工件或一辆汽车需要几分几秒的时间而言。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。


　　一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。


　　周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。


　　虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。


　　人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。如何纠正，就要看现场监督人员(组长、班长)的本领了。至于如何对待熟练程度低的新进作业人员，我会说：“要用三天的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好指点作业程序、要点和窍门，同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。


　　为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。


　　作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下活儿等时，按时间先后排列的工件加工顺序。必须要注意的是，这不是产品沿着流水线移动的作业顺序。


　　标准手持，是指作业时，一些必要工程上的在制品，以及停留在机台的物品而言。


　　一般而言，标准手持虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个(如果是两道工序时，就要存置两个)。


　　丰田生产方式，不仅要做到及时使零部件到达各生产现场，就是标准存货量亦非更严格设定不可。

第15节：团队作业高于一切



　　● 团队作业高于一切


　　在上面所谈的周期时间问题时，我们提到了“人和”问题，即“合作”问题。在这里，我想谈谈自己的感受。


　　本来，工作和运动之间存在着许多共同点。在日本固有的比赛中，不论相扑、剑道还是柔道，多数是个人比赛。日本的说法，这些都不叫做比赛，而赋有“求道穷理”的意思。这和手艺行业重视手艺人的个人技能是相同的。


　　随着西洋文明的输入，西洋的团体竞技运动亦跟着传入日本。工作的世界也开始现代工业化，人们之间的团结即“团队合作”，已比工匠个人技艺更为重要。


　　例如，8个人划的赛艇，9个人打的棒球，6个人打的排球、11个人踢的足球，左右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，尽管有一两个明星选手也未必能够获胜。


　　实际上，我们的生产也是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。


　　我过去常对生产现场的人讲划船的例子。船由8个人来划。4人在左，4人在右，划得不好，船就走得弯来弯去。


　　假如说，我力气大，他力气小，干脆自己顶两个人划吧，一个人便大划特划起来，结果就会造成混乱，小艇左冲右闯不能沿着直线前进。如果大家用力均匀，按着一个拍子，把桨伸入到同一深度一齐动作，是使小艇快速前进的最好方法。


　　排球现在是采取6人制，过去是9人制。假如现在由9个来打，那会怎么样？轮流接球、扣球，那不是会撞头绊脚，人受伤吗？另外，即使一方9个人，一方6个人比赛，我认为，人多的一方也未必能取胜，倒是6人的一方可能取胜。德川家康小的时候，看小孩扔石头打仗，他就预先估计人少一方会胜。上面所讲的正与此相似。


　　由于合作或其他种种原因，人少的一方反倒取胜。我认为，在工作方面，情况也有相同之处。


　　我们可以从运动中得到各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划上线，指明那里由二垒手负责，这里由三垒手负责，那么，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工作也是如此，不能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工作就万事大吉了。

第16节：从超市得来的启示




　　● 从超市得来的启示


　　我们曾反复提及“准时化”和“自动化”是丰田生产方式的两大支柱，把运作这一体系的工具称为“看板”。现在，让我谈谈它真正的创意由来。


　　实际上，“看板方式”是从美国的超级市场得来的启示。


　　二战后，日本有许多东西是从美国进口的。例如，口香糖、可口可乐、吉普车都是从美国引进的。自选超市开始出现在日本，是1955年以后的事情。在此之前，由于日本人往来于两国间人数和次数的增多，自选超市这一同生活密不可分的事物也开始从美国传入日本。它成了好奇心强烈、喜欢模仿的日本人感兴趣的对象。


　　我在1956年去美国，参观了通用汽车公司、福特汽车公司及其他机械制造公司的生产现场。当时，美国的自选超市已经相当普及，给我留下了极其深刻的印象。


　　对我来说，还有一个特殊原因。因为早在五十年代初期，在丰田汽车工业公司的我所负责的机械车间里，我就开始研究和实际运用美国自选超市的经验了。


　　汽车工业公司借用自选超市的方法——这也许是个很具创意的想法。不过，很早只是间接了解美国超市的情况，随后的亲身经历就给我们的想象力壮了胆，这不是同我们的“准时化”有着相似性吗？


　　超市，对顾客来说，是能够在需要的时候，买到需要数量的物品的商店，虽然顾客有时多买了一些东西，但是，原则上是能够买到需要的商品。


　　对超市来说，则必须准备齐全的物品，以便顾客能在任何时候买到需要的任何东西。


　　美国“自选超市方式”，比起日本过去那种定期上门卖药的“富山郎中”、走门串户的“推销员”、在街上“叫卖”的经商方法来说是一种更合理的方式。因为这种方式，从卖方来说，不必花时间把那些不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去；从买方来说，也可以少担心买过了头。


　　从这种超市得来的启示是，可不可以把超市看作是生产线上的前一道工序。顾客这后一道工序去相当于超市的前一道工序，在需要的时间买（拿）需要数量的需要商品（零部件）。而前一道工序要立即补充后一道工序取走的那一部分。我们考虑，如果这样做，是否就会接近我们的大目标——“准时化”——呢？于是，从1953年开始，我们就在总公司工厂的机械车间内试行，实际着手应用了。


　　当我于1956年去美国访问时，我亲眼看到很早以前就关注过的自选超市，便觉得这一方式正好验证我的想法。


　　1955年以后，日本也开始出现美国式的超市。于是，对我们来说，可就近研究，而且研究的材料亦不再缺乏，这是最好不过的事。但是，我们并不是做流通的企业，既然已经能够掌握“JIT”的技术，作为制造商，就必须要赶紧去推行下一步骤。然而，这种作法首先要面临的最大问题是，后一道工序一次大量领取相同的零部件会让前一工序产生混乱。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须开动脑筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生产”的道路。有关内容将在后面谈到。

第17节：究竟何谓“看板”



　　● 究竟何谓“看板”


　　丰田生产方式所运用的手段是“看板”。“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。


　　这种纸卡大致分为两类：一，“取货指令”或“搬运指令”；二，“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。


　　前面我们已经谈到，这是从超市中得到启发的。超市使用“看板”后会出现什么情况呢？

第18节：流水线生产是基础



　　● 流水线生产是基础


　　二战后，我总在考虑如何才能制造出好的产品，也按照这个想法扶植了外部的协作企业。1955年以后，丰田汽车工业公司一直在设法培育外部企业如何按需求量去生产，但是用“看板”广泛指导外部企业制造产品的方法是从石油危机之后开始运用的。在此以前，我们用丰田的工作方法即“制造方法”指导的只是丰田集团的协作企业。


　　局外的人常常认为，丰田生产方式和看板方式是一回事，殊不知所谓“丰田生产方式”是一种生产方法，而所谓“看板方式”则是一种管理方式。


　　在石油危机以前，我们是指导内部企业采用丰田方式的生产方法。具体地说，是要求我们的生产尽可能形成流水作业。完成了这一步以后，在指导我们的协作企业运用“看板”时，就比较顺利了。


　　如果不掌握流水作业的生产方法，一旦到了实行“看板方式”的阶段，就不能很快做到。丰田集团采用并设法理解了“看板方式”，其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没有这种意识的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困难的。


　　如果在最后的总装配线实行“看板方式”，而到前一道工序的机械工厂去实行按需生产——在需要的时间，去领取需要数量零部件，这样当然是做不好的。不是因机械工厂不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然会发现没有一种能够适应“看板方式”的生产流程是不行的。


　　“看板方式”是实现“准时化”的工具，但要充分发挥这个工具的作用，就要尽可能让生产工序成为一种流水式的，这是不可缺少的前提条件。可以说这正是基础条件。此外，要尽可能使生产保持“均衡化”，并要确定用“标准作业”进行生产，这也是一个重要的前提条件。


　　1950年，在丰田汽车工业公司的总公司工厂内，总装配线和机械加工生产的流水生产线最终完成了，虽然是一种原始的，但却开始了所谓“同步化生产”。此后，便一道道工序地向前扩展，开始用“看板方式”进行零部件加工的加工和运送。这种方式逐渐得到了大家的理解，从而为全公司采用“看板”打下了良好基础。

第19节：向“均衡化”挑战




　　●向“均衡化”挑战


　　现在，让我们用具体实例来谈谈生产的“均衡化”问题。丰田汽车工业公司的堤工厂（设在爱知县丰田市），实行的“均衡化”是这样的。这个厂有两条生产线，轮流生产“花冠牌”、“卡丽娜牌”和“塞丽娜牌”的汽车。通常，他们上午生产“花冠牌”，下午生产“卡丽娜牌”，而不采取集中生产的办法。这就是为了保持“均衡化”。


　　这种办法，在于尽量缩小同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。


　　虽然他们只在另一条生产线上集中生产产量大的“花冠牌”汽车，但是，这里要求更细致的“均衡化”。例如，一个月工作20天，生产1万辆“花冠”。具体说就是，如果其中分为轿车5 000辆，硬盖车2 500辆，旅行车2 500辆，那么，日产量就是轿车250辆，硬盖车和旅行车各为125辆。


　　那么，生产线上究竟如何流动呢？每隔一台是轿车，而硬盖车和旅行车则是以每隔三台的形式流动生产，因此可以使批量最小化，而使生产的变异减至最低程度。


　　在丰田汽车工业公司，有大量生产工序的整车装配线就是按这样细致地进行生产。能够进行这样地生产，是标志着前一道工序，例如，在冲压部门打乱了原有的按计划生产的大量生产体制，而掌握了全新的基于丰田生产方式的生产方法，并且，这种生产方法已经趋于稳定。


　　这是因为长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽可能用一个模具连续冲压，这样才能降低成本。因此，需要把批量尽量合在一起，以便使冲压机不停地持续工作着。


　　采用丰田生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施。

第20节：让“看板”促进工作改善




　　●让“看板”促进工作改善


　　通过实施“看板”的第一条及第二条使用规则，“看板”就可以提供取件指示、运送指示以及生产指示等信息的作用，这一点前面已经叙述过了。


　　使用“看板”的第三条规则是“没有看板时不运送、不制造”；第四条规则是“看板一定挂在作业的相关实物上”；第五条规则是“必须生产百分之百的合格品”；第六条规则是“逐步减少看板的数量”等等。如实地执行上述规则，“看板”的作用就会越来越大。


　　“看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证件。“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过量生产”。


　　为了达到“必须生产百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统”。这便是“看板方式”的独特作用。

　　所谓各个工序“刚好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止问题再次产生。


　　“不合格”的意义不仅限于“不合格零部件”。假如扩大到“不合格的操作”来加以考虑，那么“必须是100%的合格品”的含义，就更加明确了。