主题：【原创】一本好书之——丰田生产方式

第31节：逆向思维和企业家精神




　　● 逆向思维和企业家精神


　　福特一世的著作《今天和明天》（TODAY AND TOMORROM）是在他的顶峰时期——1926年出版的。实际上，1926年正处于美国汽车市场大转变时期。关于其转变的内容，后面还要谈到。


　　总而言之，这一时期是福特一世的顶峰时期。同时，具有讽刺意味的是，正是在“明天”，福特汽车公司被通用汽车公司赶上，开始进入了下降期。


　　1926年，丰田佐吉在日本完成丰田式自动纺织机。


　　福特一世不愧是建成了被称之为“综合性工业的汽车工业的人”，他对汽车使用的材料是非常了解的。无论是钢铁，还是对其他各种各样的金属，无论是对有色金属还是对纤维，可以说，在所有他亲自创办的事业范围内，他都不仅掌握了知识，而且亲身进行了实践。


　　福特一世，在谈到他的经验时说，不要被现有的概念束缚，要灵活地考虑事物。关于纺织品，他说了下面一段话：


　　纺纱和织布的技术是长年累月流传下来的，它被无数的旧习包围得几乎到了神圣化的程度。纺织工业是最早采用动力的工业之一，也是第一个使用童工的。许多纺织业者信以为真，认为非低工资不能进行低成本的生产。这一工业迄今所取得的技术业绩是显著的，然而，是不是所有的人都本着不受常规束缚、完全自由的立场兴办这一工业的呢？这是另一个问题。


　　佐吉老的自动纺织机，肯定是对被旧习惯神圣化了的纺织工业进行的一次改革，但这篇文章的写作时间大概是在此之前。总之，福特一世的想法和他所发展的具体事业是令人敬佩的。


　　我们每天的生产，一天要使用十万多码棉布和二万五千多码毛织物……（略）当初，我们认为，使用棉布乃是理所当然的事情。在这以前，一次都没有使用过棉纱以外的东西作车篷或人造皮革的基础原料。于是,先引进一台纺织机，开始了实验。但是由于没有受到旧习的约束，所以在实验开始后不久就产生了一种疑问：棉布是用在这里的最好材料吗？


　　过了不久我们便懂得了，至今之所以仍然使用棉布，不是因为棉布是最理想的布，而是因为棉布最容易弄到手。麻布按理说比棉布更结实，因为布的强度取决于纤维的长度，而亚麻纤维是至今所知道的纤维中最长而且最结实的一种。棉花必须在离底特律数千里以外的地方种植……（略）亚麻可以在密歇根州和威斯康星州栽培，马上可以使用，所以可能就近获得供应。但是，麻布的生产，比棉纱生产有更多的常规，因此，人们一直认为，繁多的手工作业是不可或缺的。


　　以前美国还没有能够广泛地生产麻布的人……（略）我们在底亚本开始实验，结果证明亚麻可以用机器处理。这个事业已经过了实验阶段，并且已证明具有营利的可能性。


　　我感兴趣的是福特一世那句话:“棉布是用在这里的最好材料吗？”


　　做什么事情都一样，正如福特一世所指出的那样，人总是受着沿袭已久的陈规的摆布。这在个人生活中也许是可以允许的，但是在属于工业领域的企业当中，恶劣的陈规陋习就必须打破。


　　福特一世旺盛的企业家精神，可以从亚麻的栽培到工业生产的情况中清清楚楚地感受到。


　　甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概甚至不会提出一个疑问来。


　　我经常从反方向来看事情，读了福特一世的文章后，他卓越的逆向思维方式，给了我很大的启示。

第32节：低速增长下提高生产效率




　　 ● 在低速增长下提高生产效率


　　为了发挥自动化效果，机械本身要具有能够自己判断异常和停止的系统，换言之必须使机械具有我们的智慧，做到“自动化”，一定要实现“省人化”而非“省力化”才行。


　　1973年秋天的石油危机的冲击，使过去一直顺利增长的日本经济为之一变。自1955年以来一个劲儿增长的丰田汽车工业公司，也在1974年被迫减产。


　　整个日本产业界，都受到停滞不前甚至是减产的冲击，收益骤然猛跌，呈现一片惨淡的景象。而临到此时，受石油影响冲击程度较小的丰田生产方式，却格外受到注目。


　　对丰田汽车工业公司来说，由于石油冲击后的减产，也被迫面临着需要解决增产时期没有表现出来的新问题。


　　这就是所说的自动机床是由定员制进行开动的。完全的自动机床，即无人操作机床另当别论，而那种仅用人工进行投料和安装工件的自动机床，在满负荷生产时，得用两个人进行操作，然而即或是减产50%也不能由一个人操作，同样要用两个人。比如，大型自动机床的进口和出口处，就各需用一个人。


　　自动机器能发现异常现象，有助于防止生产次品。但是，从另一方面来看，却带有必须是定员制才能开动的缺点。


　　这是建设能够适应变化的生产现场遇到的重大障碍。因此，丰田方式下一步要努力解决的问题是打破定员制。这是一种叫做“少人化”的想法。


　　这种想法不仅是对机械生产，对于人工作业的生产线亦是适用的。换言之，5个人的生产线上，若有一个休息，由其他4个人也可继续制造工作，但是数量上只有八成而已，所以像工程布置、作业训练（多工种化）、设计制约的改善等，非要从平常生活中，累积许多改善才行。


　　所谓“少人化”，是指不管一个人、两个人还是几个人，生产线和机器仍能开工。它是从否定定员制的想法发展起来的。


　　这种想法，对于进入经济低速发展时期的企业整体来说，是尤其需要的一种思想。在经济高速发展时期，提高生产效率是任何人都能做得到的事情。而在低速发展时期，有几个人能够做到这一点？这才是决定企业成败的关键。


　　在高速增长时期，由于过量制造而产生库存过剩，我们也曾避免了一味引进高性能机器。因为我们懂得巨舰大炮主义造成生产现场的偏差是何等巨大，因而不随波逐流，一心为推动丰田生产方式而努力。


　　丰田生产方式，首先是以丰田式生产方法来完成合理化的基础，通过采用“看板”达到“准时化”，从而彻底杜绝浪费。


　　任何事情均一样，如果没有具体的良好对策，而只说可节省多少浪费，或说你的工厂有一倍以上的人员，我想没有人会信任你的。


　　我经常说，引进丰田生产方式就能立即发现浪费，有一半人员就够用了。


　　但现实是，丰田汽车工业公司内部，各生产现场都发生了各种变化。因车型而发生的有益的转变很显著，这是大家都知道的。不能因为某一个车型减少而使成本上升，就把提高部分转嫁给顾客。

第33节：后记



　　● 后 记


　　我的愿望是想设法让大家理解丰田生产方式的基本思想。我想在这里提供一个蓝本，说明丰田生产方式不是通过扩大产量提高生产率，而是在严峻的经济低速增长时期也能够通过人的努力和钻研来降低成本。


　　我在写这本书时意识到了这点。现实中的日本经济，由于日元问题成了全球性问题，并且局面变得越来越严重，看到这个我精神变得紧张。我所从事的汽车工业在这两年有了发展，这主要仰赖于出口。但是，这种发展已经到头了。我们必须尽早摆脱追求数量的思想。


　　因此，目前整个日本工业界都要求有一种思想上的大胆转变。如果丰田生产方式能为这种转变多少发挥一些作用的话，我将感到十分荣幸。


　　本书得以最后完成，是经济专栏编辑三户节雄先生给予大力支持的结果。如果没有他热心的帮助，此书是难以同读者见面的。在此特别申明这一点，以表我的谢意。


　　同时，通过阅读文献、记录，再次感受了丰田佐吉老先生和丰田喜一郎先生的伟大。


　　最后，对支持本书出版的出版社的各位同仁深表谢意。

悄悄问一下楼主，夜晚发这么多帖子，得到几个牌牌？如果能得到牌牌的话，这比纯粹的灌水可是好得多了，有意义

看得好辛苦，搞成附件就好了

综合一句话，变规模化生产为订单式生产（俺去年学的）
以前提倡规模出效益，丰田改变了这种思维方式。