多年的信息化进程为招商银行IT部门在软件工具选型方面积累的丰富的经验。他们认为,好的六西格玛软件,必须能让六西格玛参与人员“能用专业的统计方法和工具进行分析又不必了解太多工具背后的统计学原理”。他们和项目推进组一起,对当前主流的六西格玛软件Minitab和JMP进行了大规模的软件试用、测评、对比、招标等过程,最终选定了JMP软件。
JMP和Minitab的主要区别在于,前者的图形功能很好,而且分析能力也很强大,既能帮助不懂统计知识的人很快学习和使用,并进行一些描述性统计分析;也可以让专业人士对流程和业务数据进行深入操作和大规模分析,其集成的决策树、神经网络等数据挖掘分析方法在银行业六西格玛中也非常有用!Minitab作为一款诞生于教学领域的软件,展示统计工具和概念方面特点比较突出,新手学习起来不是特别方便,对统计方法原理不熟悉的情况下容易用错统计工具,从而一不小心得到错误结论。在使用频率最高的回归、假设检验等工具方面,相对JMP会自动根据数据类型选择正确工具的特点而言,使用Minitab的用户需要自己先弄懂这些工具的原理和使用注意事项,难度会比较大,出错的概率也会大,对同样的数据,不同的人分析得到的结果可能会差异很大甚至相反。
改进和控制阶段也是DMAIC方法论的重要内容。六西格玛参与人员需要基于对现有流程的分析,提出业务改进的方案并进行实施,并对实施取得的成果进行控制,以使业务流程的效率保持在改善后的良好状态上。在一些六西格玛项目中,新的改善方案往往需要到实际的应用中进行验证,如果应用效果不好,则需要再次进行项目优化和选择。目前常用的一种办法是在验证之前利用六西格玛软件进行计算机仿真和模拟,确定改进方案可行后才进行实施。这样,一方面大大节省了因为验证新流程而对原有业务流程的影响、节省了人力和其他成本,同时也能有效缩短项目的实施周期,提高六西格玛项目的投资效率和回报率。招商银行利用了JMP软件工具里面的专业模拟功能,通过对业务环节关键参数(X因子)的模拟仿真,来校验前面得到的Y=F(X),这节约了项目成本,缩短了六西格玛项目周期,而且更科学地对统计分析结果进行验证,从而进一步提高了六西格玛项目的产出。
改善的成果需要用专业的方法——控制图——进行监控,以便即时发现和预测过程的失效情况,这就需要现有业务系统或者六西格玛软件能够提供实时的控制图(real time SPC),而不是事后静态分析和事后反馈。在这一点上,招商银行的项目团队利用JMP的实施控制图工具很好地解决了这一问题,使业务人员能够即时地看到业务流程的运行状况,提高了流程反应的效率和能力。
二.将已经取得的成功大规模复制
从思维转变和项目推广的角度来说,六西格玛成功的前提是公司管理层的支持。六西格玛不单单是个管理工具,更涉及到个人的思想、技能,组织的流程、方法等方方面面的转变。 这样的转变没有制度层面的支持,难以“触及灵魂”。
除此之外,合作伙伴的推动也非常关键。六西格玛顾问本身的六西格玛素养,以及沟通、演讲、鼓动等技巧也极其重要。所有这些,是一个“六西格玛黑带大师”头衔所远远无法涵盖的。国内的“专家”和“大师”又是这么的铺天盖地,要找到恰当的专业人士和伙伴来确保六西格玛的顺利推进,实在是国内银行业值得花时间去了解的问题。
企业的六西格玛推广不应该永远依赖外力,而是需要培养自己获得新方法的能力。离开了咨询公司,实施六西格玛的企业需要将六西格玛的实施经验和方法路迅速推广到各个层面,这时候制度的支持和高度模板化的工具就非常关键了。很多国内企业都存在类似问题,早先的项目很成功,但是顾问公司的成功,而不是企业的成功。顾问公司一旦离开,企业的六西格玛就难以为继。
招行在上述关键问题上抓得很紧。管理层不但大力支持,而且还和国外同行相仿,专门成立了流程改进部门,以延续这一重大管理变革。在工具和方法层面,他们利用了JMP模板化项目管理和自动化分析功能,帮助新加入六西格玛项目的分公司员工大大缩短培训周期,使得复杂的六西格玛分析工作变成点击几下鼠标就能得到的结果――将六西格玛的原来面貌还原出来,也就是使用分析工具的人不必知道太多工具背后的原理。
与此同时,如何让高层领导对业务状况一目了然?管理层不会学统计,更不会了解业务细节,保持管理层对于项目的高度参与感和热情就显得非常重要。招行项目组成员在咨询公司和JMP顾问的帮助下,开发了一套向领导汇报的报表展示系统。所有项目过程、结果和一些关键KPI,都可以自动分析和构建图表,并通过电子邮件发送给相关管理人员。这种自动化系统使得领导对发生的一切问题都可以时时了解和把握。
在各大银行越来越关注客户满意度和流程效率的今天,借助专业的六西格玛管理哲学和方法论,帮助银行提升流程能力和服务质量水平,正在成为越来越多银行的选择。希望这些源自西方的方法能够在我国大地生根发芽,帮助国内更多银行提升业务水平,增强竞争能力,在激烈的竞争中走得更好。