主题：【原创】一本好书之——从价值链到价值网络：开放性成长

第11节：开放性成长(11)


　　当企业觉察到功能组件在市场价值中的作用，并把它们纳入到企业基础领域时，组件就变得更为紧俏了，否则，组件仅仅只是一种商品。供应链领导者越来越倾向于不断挖掘更多的组件供应商，因为这样可以使时间变得更加紧凑、节约更多的成本和实现更严格的质量制约。供应商的后勤协调能力，体现在组建商品的基本部件上。这就是为什么联邦快递和联合包裹公司不再只做包裹运输，而是提供各种组件,并针对客户需求来进行服务，它们的组织具有灵活性，可以帮助客户建立精益求精的供应链。尽管看上去包裹只是包裹，但联邦快递和联合包裹正因为把包裹两家企业运输组件与客户服务、供应链管理、库存管理以及电子商务运作有机地连接起来，才获得了成长。

　　组件通过各种实践应用和合作关系实现自身的价值。挖掘组件的潜力,需要一个同步部署和相互依赖的平台。商业增长的领导者为这一平台进行了细分。亚马逊网站最令人惊讶的是到底用了多少方法和多少客户及合作伙伴才扩展成今天这样一个网上购物中心。亚马逊网站的在线基础设施为玩具反斗城（TOY'S"R"US）公司提供了一个强有力的在线展示能力--在展示商品的同时接受和完成订单，而玩具反斗城公司则只负责挑选玩具和进行库存管理。亚马逊基础设施为在线能力做出明确界定--在线服务不承担建设、经营和评估的工作，亚马逊网站是一个可以直接从自己的实践中心进行网上订购的电子商务网站,或者可以通过预定一份名册，从距离最近的店面挑选所需要的产品。亚马逊网站是一个基于创新的商业平台，为许多寻求甩掉多余存货的零售商提供了更多的销售机会。针对35 000个个体程序员来说亚马逊网站同时也是一个免费的软件平台。通过"第三方"交易--价值网络的链接,亚马逊所获得的资金总额接近总收入的1/4，远远高于其利润。这些交易产生了几乎和亚马逊核心商业（比如书籍、影像、CD销售）同等的收入。从一开始，亚马逊网站领导人就很清楚地声明，建立这一平台的一个目标就是想让亚马逊网站无处不在。1995~2002年期间，亚马逊网站一共花费了800万美元来建立这一平台，并已经开始有了收益。5只花费了仅仅几个月的时间来添加新的价值网络组件，例如在网站中增加了数千家特别的商店，这些商店销售高品质的珠宝或美食。

第12节：开放性成长(12)


　　组件化最终给有些客户带来的是商品的天堂，而对于很多企业而言，则是商品的地狱。

　　标准化的界面将制造业、服务业和生产过程分割为不同的组件，这些组件在市场上可以进行买卖、整合和聚集。当这些程序主要应用于商品生产领域时，对于大企业的竞争地位实际上并没有什么影响。现在，组件化的进程已经上升到知识和技术的环节,并研究其在医药行业、信息技术开发和运作行业、工程设计行业以及行政管理中的应用。在汽车、电脑硬件、存储器、服务器和打印机等制造业务方面，标准化生产平台已成为主导力量,现在已经几乎完全实现了组件化。

　　一些商业生态系统具有竞争力。例如，消费类电子产品,因为在该产业中产品的零件被组件化，组件化的过程是通过利用价值网络中电子制造服务商来进行的。其他如电信行业,也把电话业务视为一种组件,可以通过发放预付电话卡或国际互联网免费的"端对端"的服务--例如SKYPE软件，在任何一个标准的网络下完成服务；在零售业，沃尔玛和其他的供应商主要通过供应链来强制进行组件化和界面的标准化。亚马逊网站已经为珠宝商提供了标准化的界面，使这个以前高戒备、高标准的专业化特殊行业转变为一种零售业。在这里，珠宝买卖的产品目录和客户服务平台都成为另一种组件。在制造业领域,亚洲已经成为组件供应商的发源地，在五年内，制造业的价格下降到世界第五名。

第13节：开放性成长(13)


　　在客户交付链之外进行组件化时，需要花费时间拓展市场和制造、销售以及服务领域，需要花费资金应对各个部门的管理工作、人力资源、库存等一系列的开销。但是，这只针对于数量相对较少的企业而言，这些企业的经验是我们书中所提到的各种经验的基础。对这些创造了一种商务平台以协调各种组件,并在其内部和外部同时进行部署的企业而言,最好的消息就是，创建一种很重要的优势，超越其他竞争对手的关键性财务指标如，企业的一般管理费用、资金周转率以及特定利润率。

　　正在进行组件化的企业，同样也能够使用关键性的程序来减少工作时间：需要一周时间完成的工作量现在只需要一天来完成；需要多天完成的程序现在只需要几个小时；需要几年完成的最关键的核心内容现在只需要几个月就能完成。这就为设计、创新、参与全球性竞争、回应客户需求等方面提供了持续增长的优势。1980~2003年，供应链的组件化和整合化带来了有利影响，美国国内生产总值与物流下调密切联系在一起，从16.2%降至8.7%。

第14节：开放性成长(14)


　　对于落伍者而言的坏消息是，在成立流通企业时，面对着相应的产品损失、服务差异性、无力维持原有的价格,或把生产费用的上涨回馈给客户等难题,其中生产费用的上涨包括燃料费用的上涨、原料及雇员福利的上涨。在未来10年内，这种企业将通过增加成本以匹配日益升高的消费物价。

　　成本的增加意味着价格的增加，现在,更可能是指利润侵蚀。在2004年，航空公司的燃料成本创下历史的新高，尽管价格并未持续升高，但竞争肯定是更激烈了。一个重要的航空运营商声称，企业70%的客户现在都可以在其航线上选择一家低成本的航空公司，而在1990年却只有14%的航线可供选择。只要在价格上出现哪怕5美元的差额，航空公司的客户群体就会很容易地发生转变。当几大运营商宣布增加10美元燃油附加费时,其他航空公司都拒绝提价，但在私下却也在进行着。

第15节：开放性成长(15)


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　　在竞争激烈且开放的市场环境中，成本并不能决定价格。对消费者而言，他有选择的权力，你的成本是你自己的问题，而不是消费者的。成本的通货膨胀只能使产品制造商们变得更加窘迫。在全球供应链上出现了一个未能预见的瓶颈，可能会突然造成一种成本的跳转。在2004年，中国的建设热潮导致煤炭和金属的航运费提高了三倍，以至于油轮不能满足运输需求。尽管生产闲置，矿山一连数天时间停滞以等待运输船只的到位，但澳大利亚的煤炭价格却不能增加。因为如果基础原料的耗费增加，成本的通货膨胀将会变成一个最为严重的问题。这一不祥的趋势将把企业推向商品化的地狱。热轧带钢--一种在建筑业、厨房用具以及其他许多商品上广泛使用的关键材料，现货价格从1994年的每吨352美元降低到2002年的每吨210美元。6在2004年6月，价格又达到了最高点--每吨590美元。

第16节：开放性成长(16)


　　《商业新闻》多年来首次在2004年中期欣然宣布,商业可能重拾自己提高价格的能力。在对企业的首席执行官进行调查之后，结果显示，他们之中乐观地认为企业将稍微重拾控制物价上涨能力的拥护者,在2003年为2%，而在2004年达到22%。但超过3/4的受访者仍然持悲观的态度，他们认为通货膨胀对实现他们的希望并没有多大的帮助，因为在一种通货膨胀的经济条件下，价格增长并不是利润的增长，收入的增加也不是利润的增加。即使是在顺境，收入的增长也并不代表利润的增长。教训之一，就是现在是网络泡沫时代。当今市场正处于这种变迁的状态之下，传统商业策略只能让一个企业存活，而不能让它的利润实现持续增长。

　　商品化推动着企业由被动变为主动，在它们的商业策略中，需要通过努力去重获自己的控制能力。引导增长的领导者们把全球资源看做是一种主动的机会，用以增强自身的能力，然而，其他许多企业为回应商品化而采取削减成本的生存策略。同时，组件化继续给企业施加着压力，并推动商品化的进程，这是一个真实的衰弱周期。

第17节：开放性成长(17)


　　扩大规模并不一定带来利润。只有不到一半的兼并和收购为股东创造了价值，但并购是最广泛使用的一种用来实现增长的手段。尽管在顺境中，维持增长都是特例，而不是规则，但增长带来了巨大的前期处罚，松散同样带来了"重组成本"。直到最近，财务规则开始发生改变，在经营中这些成本的增加并没有表现出利润的减少，在项目收益表中这些成本可以被作为"特别的"项目进行分摊。当这些成本变成"普通"的项目之后，在没有任何成功保证的条件下，是获得预期成长机会的一种负担。有很多企业可以作为例子，它们的重组导致成本费用从500万美元升至1亿美元不等，看来，把企业的固定资产记录在案已经不再被看做是对公司的战略贡献，因为并购对业务和员工都会带来很大的影响。

第18节：开放性成长(18)


　　价值网络对商业敏捷度最重要的贡献之一是允许成本具有选择性。前面提到未进入财富500强的大部分企业需要频繁地抛弃固定成本的负担，以获得前进的动力。而拥有开放性成长模式的企业可以前进得更快，并且不会在众多的固定成本资产负债项目中表现出背着沉重的负担。成本的选择性促进了组件化的产生，然而，如果一个生产过程或者一件产品没有一个标准化的界面，还不如让它没有可选择性。

　　在成本结构、来源、生产规模以及合作关系中，企业需要成本具有选择性。成本管理和成本增长所带来的挑战，在商业战略和业务层面上而言是令人畏惧的。在顺境中，商业策略可以减少对成本稳定性的依赖,但在这个新世纪的最初几年里已经不容许任何一家大型企业继续维持这种策略。谨慎管理、集中执行、集中治理，依然是非常严峻的问题。

第19节：开放性成长(19)


　　当然，也别放弃希望！在新型的动态经济中仍然有许多大赢家。这本书提取了这些成功者们的实践管理经验，他们将让你建立并维持企业增长的概率要高于历史平均水平10个百分点。这些企业持续地、有益地推动着每一次的快速增长，它们在逆境和顺境中都能得到发展，它们在日常生活中创新，并具有高度的成本效率。在大多数商品化产业中，它们寻找新的工艺和服务创新，它们用相对少量的成本投入和相对小型的组织规模，来实现收入的最大化和利润的持续增长。

　　本书的主题是介绍这些企业是如何实现自己的目标，它完全可以作为21世纪商业建设的执行手册。开放性成长是创建良好商业结构的引导模式，并通过组件化的转型来建立一整套明确的组织结构，以达到企业持续、有益、集中的发展目的。商界领袖的与众不同之处，不在于他们有什么特殊的战略眼光或有优势的经营模式,而在于他们在连接策略和执行时，配置了一套有效的组织。他们从各个层面和各个业务领域出发，观察自己的事业，并把一系列组件建立在一个平台之上，通过组件可以把商业职能、活动和生产程序转化为各种能力,这些能力可以被调动、联系、共享、再生，并且可以与其他能力协调起来，而非简单地执行。商界领袖拒绝价值链模型，价值链模型由内部运作完成，并受到严格控制。为了在价值网络中创建角色--通过组件建立结构，关键在于协调各个组件，把各个组件与其他的运行平台整合起来，并提供实时的服务和同步进行生产的能力。

第20节：开放性成长(20)


　　一些企业作为案例将在后边被一一列举出来，同时书中也会讲述它们是如何开拓组件化过程的。在下一个章节，我们将调查这些领导者们是如何实现增长的。这些例子仅仅为你提供一些线索，指出组件化的杠杆作用是如何创造出增长机会的。

　　通用电气公司（GE）--通过在全球范围内集权化和标准化过程组件，通用电气公司已经把许多行政和企业一般管理职能转化为一种垒块方法。通用电气公司正在建立我们称之为一种同步流程的合作关系和按需服务的并列型的价值网络。

　　易趣公司（eBay）--该公司是一个良好的平台,广泛吸纳社会各大小型企业进入自己的服务体系,然后作为整体的商业服务提供给客户。这些服务包括从逆向物流(拍卖零售商的退货)到政府拍卖及掮客拍卖。作为一种有利的价值网络，易趣的平台为企业创新和发展提供了新的机遇。