主题：【原创】一本好书之——成就领袖企业的36个法则：蒙牛方法论

第11节：第二章 有无相生(2)


　　那时，我和牛总乘火车去北京--牛总有个毛病，一上火车一上汽车就瞌睡，但这次变故后，他不瞌睡了--当时，我和他在硬卧车厢不能拉话，怕影响别人睡觉，就跑到车厢与车厢的连接部位，一直拉话到凌晨四点。

　　创立蒙牛前的起名工作至少经历了三个月，牛总起先是向自己认识的朋友、教师、策划人、社会名流私下征名，这样征来的名字大概就不下50个，但还是没有满意的；后来，就召集我们一次又一次地开会，会议的内容是多方面的，但起名一直是其中的一项重要议题。

　　写新闻的人都知道，"题好文一半"，也有倒过来说的，"文好题一半"。老子的《道德经》说："道可道，非常道；名可名，非常名。"我国古代有名家、名实论，还有"师出有名"、"名正言顺"之说。蒙牛把起名作为创办企业的第一步，足见其对无形资产的高瞻远瞩。

　　据了解，牛根生之所以对起名工作这般重视，与他"身在伊利"时的一次经历有关--有一次，在一个全国性集会上，有人问牛根生："你在哪工作？"牛答："伊利。"对方又问："你在新疆伊犁工作了几年？"牛哑然。

　　事实上，"伊利"最早是回民奶食品厂所生产的一种雪糕的名字，因为卖得出了名，企业改组股份制时，就把公司名字叫成了"伊利"。

　　鉴于这一前车，在给蒙牛起名的过程中，牛根生格外慎重，他向与会人员强调了几个简单的规则：一是字数要少，两个字能说明问题就不要用三个字，易听易记；二是要体现牛奶特点，比方叫"吹牛公司"，就既与"牛"相关，又在吸引注意力上具有石破天惊之效；三是体现草原概念，比如车牌的地域标志，"蒙A"、"蒙B"就是内蒙古，"京A"、"京B"就是北京，"沪A"、"沪B"就是上海……

　　于是，人们在"蒙X"、"蒙Y"的组合中，顺理成章地导出了"蒙牛"。

　　大家都叫好。

　　唯独牛根生不叫好。他说：我姓牛，叫"蒙牛"有"家企业"的嫌疑。

　　此前，他曾一再表示：我一定要把企业办成"大家的企业"；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。

　　还有个名字也进入视线：蒙奶。但"奶"是上声，"牛"是阳平，读起来，"蒙奶"的力度不如"蒙牛"的力度大。

　　一时僵持不下。有人出主意，把历次会议所起的备选名字全部写下来，然后集体投票，哪个得票高，就用哪个，一次了断！结果，在备选的十几个名字中，"蒙牛"独占鳌头。

　　至此，"蒙牛"之名一锤定音！

　　"蒙"--内蒙古。背后是：蓝天，白云，草原，畜的故乡，奶的摇篮。

　　"牛"--奶牛，牛奶。背后是：牛气，牛市，勤奋如牛，气壮如牛。

第12节：第二章 有无相生(3)


　　【备忘录】牛氏工作法

　　随着采访的深入，国夫发现了两个小插曲。

　　一个小插曲是，当时有的团队成员是反对为起名而这般兴师动众的。尤其令人意外的是，策划人孙先红居然是反对得最厉害的一个。他说：叫什么名字都一样，叫个"XX蛋"也一样，费那个劲干什么！

　　这样看来，国夫在《蒙牛内幕》中所记载的关于"由澳牛导出蒙牛"这个细节是与事实不符的，属于偏听误记。事实原貌是：提出"蒙牛"这一命名方案后，有人担心工商局不给注册，于是才引出了"澳牛不也注册了么"这一话题--这个论据，在到工商局正式注册时，果然发挥了重要的"判例"作用。

　　另一个小插曲是，在牛根生因为自己姓"牛"而对起名"蒙牛"提出异议时，邓九强插话说：我们现在是给企业起名字，所以，只需要从一个角度考虑问题--这个名字对企业好不好？好，我们就用；不好，我们就不用。我们不要管谁是这个公司的总裁，给企业起名字就只和企业挂钩，不要和个人挂钩，现在是"牛"总裁，将来换了"羊"总裁呢？如果仅仅因为现任总裁姓"牛"就不准企业名称带"牛"字，那么，我们就把公司未来发展的手脚给捆住了。

　　工会主席白君回忆说："当时中意'蒙牛'，还有一个原因：它的谐音是'猛牛'。"

　　从以上起名的过程，国夫产生了一个疑问：从牛根生制定的规则中，是较容易导出"蒙牛"这个名称的--他自己难道就没想到这个名字吗？（而且，"吹牛公司"中的"牛"不忌讳，"蒙牛"中的"牛"为什么就忌讳了呢？是因为叫"吹牛"时不容易把注意力停留在"牛"上，而叫"蒙牛"时容易把注意力停留在"牛"上吗）？

　　这可能要算一个悬谜了。

　　有很多次，国夫见识过牛根生的特殊工作法--"牛氏工作法"：第一步，牛提出一个新奇甚至绝妙的创意；第二步，牛就这

　　个创意与有关部门的负责人深入沟通，取得100%的默契；第三步，拿到会上讨论，但牛根生会开门见山地宣布，这个创意是那个部门负责人提出来的。（注意：牛把自己所出的好主意假托到别人身上了）

　　牛根生就是这么出人意料，他的这一工作法，大概是为了把"要你做"变为"我要做"吧；同时，也可以避免"因为是一把手提出的，所以不好批评"这种"决策一边倒"现象的发生。

　　【案例3】蒙牛·中国牛·世界牛

　　2002年2月，国夫到蒙牛工作不满两月，消协的同志找上门来，想让蒙牛在《3.15特刊》中刊登一幅广告。

　　一番斟酌，国夫写就一篇标题为《蒙牛·中国牛·世界牛》的短文，其中最核心的两段内容为：

　　"蒙牛"已成为"中国牛"，并在向"世界牛"迈进。

第13节：第二章 有无相生(4)


　　牛根生认为，乳业是国家的弱项，却是内蒙古的强项；"天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊"的草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产，内蒙古要做中国的"乳业龙头"，呼和浩特要做"中国乳都"。

　　2002年3月，该文连同标题一同发表。

　　从此，"蒙牛·中国牛·世界牛"成为代表蒙牛"战略三部曲"的一句口号，漂洋过海，响彻世界。这里的"牛"，客观上具有"三关意义"--既代表乳业之"牛"，也代表事业之"牛"，还代表精神之"牛"！

　　有时候，也会把词句稍微变换一下："内蒙牛·中国牛·世界牛"，"草原牛·中国牛·世界牛"。

　　总之，蒙牛的这张"名片"，简明扼要地勾勒出了公司的"战略蓝图"，成为具有广泛流传价值的标准"自画像"。

　　这句口号对其他产业也提供了一定的启发意义。2007年10月12日，战略专家李兴旺教授（曾深入宁夏对"宁夏红"品牌进行专题调研）在自己的讲座中介绍"宁夏红·中国红·世界红"这一枸杞产业的典型案例时，就曾推断说，宁夏红的这句口号应该是借鉴"蒙牛·中国牛·世界牛"的产物。

　　国夫醒语：

　　名含基因吗--快嘴品牌·哑巴品牌·歪嘴品牌

　　衡量品牌名称好赖的标准只有一个：看"品牌名称"是否正确有效地传递了"品牌基因"。按照"名称"对"基因"的传递程度，我把市场上的品牌分为三类：快嘴品牌，哑巴品牌，歪嘴品牌。"快嘴品牌"会说话--看了品牌名，不用作任何附加的解释，你就知道它是什么基因。"哑巴品牌"不说话--看了品牌名，如果不作附加解释，你就不知道它到底是啥意思。"歪嘴品牌"说错话--看了品牌名，如果不作附加解释，你就会误解它的品牌基因。

　　"蒙牛"可谓"快嘴品牌"的杰出代表！由于它自己会说话，所以，将老祖宗数百年来传承下来的关于"天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊"的草原文化遗产，以及几代人数十年来所积累的内蒙古牛奶的无形资产，大包大揽，几乎"照单全收"！无怪乎上海人把来自内蒙古的牛奶统统叫做"蒙奶"呢。一个会说话的"快嘴品牌"，较之于不会说话的"哑巴品牌"，节省的广告费何止百万、千万！

　　法则5：有形无形两平行

　　【原理（原创）】企业是一列火车，有形资产是一条铁轨，无形资产是另一条铁轨。

　　【案例】高科技乳品研究院、高智能化生产基地的诞生

　　2007年7月，蒙牛"高科技乳品研究院、高智能化生产基地"投入使用。

　　其中的"高科技乳品研究院"是亚洲最大的乳品研发中心，"高智能化生产基地"拥有目前世界上规模最大、智能化程度最高的生产车间……一时间，在全国、全球捕捉了无数的眼球，为"世界乳都"的建设拉开了序幕。

第14节：第二章 有无相生(5)


　　这个项目是2005年8月提出的，计划投资10亿元。但直到2006年1月，管理层的意见仍然不统一。反对的声音是含蓄的，但都是实打实的数据：一是每日新增加工能力2000吨，奶从哪来，增加奶牛也得四五年的功夫；二是本地市场已趋饱和，需在外地销售，让工厂远离市场，岂不是人为增加成本吗？

　　但牛根生的结论是"非做不可"。给出的策略是：第一，汰旧换新，紧缩一部分早期工程，让牛奶向高智能化生产基地转移；第二，纯牛奶与功能性乳饮料并举，减轻原奶压力；第三，与时俱进，推动周边市场的升级发展。这样，两个矛盾迎刃而解。

　　接着，牛根生为"高智能化生产基地"的建设确定了高规格--做到"八化"，即国际化、智能化、规模化、立体化、展示化、人性化、差异化、系统化，将其建成全世界规模最大，科技含量最高，集生产、科研、培训于一体的现代化生产基地。

　　事实证明，蒙牛不仅得到了"生产基地"这个有形资产，也得到了"世界第一"这个无形资产，为实现"把内蒙古建成世界乳业中心"的目标奠定了坚实的基础。

　　栽种一粒，收果两枝。这就是蒙牛。

　　老牛感言：

　　抛弃"等值模式"，创造"超值模式"

　　做无形资产的办法很多。比如，通常人们建工厂便是单纯地建工厂，建牧场便是单纯地建牧场，这样，花出10个亿得到的还是10个亿，这是"等值模式"……

　　而蒙牛一般不做这种"一箭一雕"、平进平出的买卖，我们要做的是"一箭双雕"、以一换二的生意，所以，该出手时就出手，建的是"全球样板工厂"、"国际示范牧场"，让其成为中国乳业的"旗舰"--这样，在获得有形资产的同时，也获得了巨大的无形资产--我们花出10个亿得到的是20个亿，其中有形资产价值10个亿，附带地还获得了10个亿的无形资产--你想想，让消费者觉知世界上最好的工厂在你这里、最好的牧场也在你这里、最好的牛奶还在你这里，这个无形资产还不值10个亿？

　　这是一种"超值模式"。（2007年6月）

　　国夫醒语：

　　有形资产在企业手中，无形资产在消费者心中

　　有形资产掌控在企业手中，无形资产烙印在消费者心中。每个企业都要学会"平行哲学"：有形无形双推进，有形无形互催生（"以有形换无形"，反过来再"以无形换有形"）；任何只重视一极不重视另一极的企业，都将是"跛脚企业"。

　　老子说："有无相生，长短相形，难易相成。"普通企业最容易犯的错误，是舍不得拿出钱来在消费者心智资源中"营"得一席之地。事实上，无形资产比有形资产更值钱，无形资产可以成倍数地催生有形资产。

第15节：第二章 有无相生(6)


　　去吧，打造一份"冠军资产"（哪怕只是在狭小的领域），这不是好大喜功！奥运赛场，冠军与亚军的"现实差距"也许只有一步，但在人们心目中的"品牌差距"超过十万八千里！"创纪录"的有形资产与"不创纪录"的有形资产，"现实差距"也许不大，但它们衍生的无形资产却有天壤之别。

　　法则6：参观也是生产力

　　【原理（原创）】百闻不如一见。人获取的信息，三分之二是靠眼睛。如果你足够美丽，魅力100分，那么，让大家来看吧。桃李不言，下自成蹊。

　　【案例】工厂"透明化"，消费者人人可看生产线

　　蒙牛是首批国家级工业旅游示范点。

　　任何一个团队，只要提前预约并带上有效证件（一是参观团队太多须预作排期，二是出于安全考虑），就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，高科技乳品研究院、高智能化生产基地、万头奶牛国际牧场……中央控制室、储料罐、闪蒸、成品、入库……整个生产流程尽收眼底，这被称作"透明化管理"。

　　一座座厂房坐落在"草原微缩景观"上，绿茵连绵，小河蜿蜒，风车旋转，荟萃古今文明的标语牌，尽收眼底。

　　每天都有消费者前来参观。

　　除了自然接待，2004年至2005年，公司还举行了盛大的"草原游"活动。

　　蒙牛分布于全国20多个省级行政区的约30个大型生产基地，也在不同规模地接待参观者。

　　人们只要参观过蒙牛的工厂、牧场，几乎无一例外地成为蒙牛产品的忠实消费者。

　　与三家外资股东的合作，也是从参观开始的。

　　这里还接待了多位国家领导人及国际友人。

　　日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说--"知己知彼"是商务活动的基本前提，客户已经是"知己"的，到了你这里你就有义务帮他达成"知彼"--参观的过程也就是让客户"知彼"的过程，消除信息的不对称性……等参观完了，客户的心也被"征服"了。

　　【备忘录】"参观也是生产力"的提出背景

　　有一次，牛根生总裁在生产经营例会上激情讲述参观带来的深远影响，脱口而出："参观是最大的生产力！"后来自觉不妥，改为"参观也是生产力"。

　　事实上，牛总把参观当作生产力起于伊利时代。据在伊利担任过行政副总裁的胡苏东介绍--

　　在（伊利）盖冰淇淋第一期（工程）的时候。牛总就说："我不仅是盖厂，而且是给人看的。"

　　一期冰淇淋的设计，已经有了一个参观台，弄了一个大铁梯子（由此可以登上参观台）。有时候，玻璃窗模糊，因为里面气大……这虽然很差，但这是萌芽。

　　二期设计了参观通道，就方便了。

第16节：第二章 有无相生(7)


　　这是"参观也是生产力"的来源。

　　在那个地方，我们接待过（按：胡苏东列举一系列领导人及名人）……我是管接待的。

　　"参观也是生产力"，他在一期的时候就想好了。

　　1997年7月，我们去西藏开会，布达拉宫。下了轿车，呀，伊利火炬！

　　当时，我们车上的代表有40多个人。我把当时冰柜里的火炬全部买下，花了一百四五十块钱，每根三四块钱，给所有人发，不够，我当时没吃上。

　　冰淇淋是深冻产品，零下十几度都不好存，需要零下二三十度，否则受压易变形。（那时候运输条件也不好）这么腿短的产品，他能够卖到拉萨……为行业开辟了广阔的冰淇淋市场……可以说，他是"冰淇淋的教父"。

　　老牛感言：

　　参观赢得"两张嘴"

　　蒙牛的成长，参观有一大份功劳。学者参观后，写进著作了；教师参观后，带进课堂了；外商参观后，投进股本了；记者参观后，播进媒体了；消费者参观后，买进产品了……

　　把参观做到位，品牌将深刻地"烙"在消费者心中。

　　把参观做到位，我们将赢得"两张嘴"：一张是消费者的嘴（吃），一张是媒体及社会舆论的嘴（说）。（2005年11月）

　　国夫醒语：

　　警惕"反生产力"

　　参观既可以成为生产力，也可以成为"反生产力"：做好了，"百闻不如一见"；做不好，"百见不如一闻"！

第17节：第三章 硬头哲学(1)


　　第三章 硬头哲学

　　当今企业的竞争，不是钱与钱的竞争，不是物与物的竞争，而是脑袋与脑袋的竞争。

　　法则7"目标倒推"是超常规发展的必由之路，其以法则8"三力法则"所述的"资源向头脑集中"的整合之道为前提，但"木桶理论"正在把大量资源导向独木桥，法则9"长板定理"奉劝你丢掉思想包袱，放腿阳关大道。

　　法则7：目标倒推

　　【原理（原创）】人的导向模式有两种，一种是"原点导向式"--从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是"目标导向式"--从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！

　　要想知道，打个颠倒。坚持"三换思维"：换位思考，换心思考，换向思考。

　　【案例】一个"不可能的目标"

　　2001年9月，蒙牛制订未来"五年计划"，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。

　　此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度才做到6亿元左右。如此家底，5年"放卫星"到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，这可能吗？

　　要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上--牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标"太夸张"。甚至有人私下说：老牛疯了，回到大跃进了--"人有多大胆，地有多大产"！

　　牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁"胆子小"，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！

　　在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个"五年规划"。

　　到了2002年，当蒙牛销售收入达到16?7亿元的时候，大家才开始真正信服，"不服不行啊，老牛识途"！

　　到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72?138亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划"偏小"了。

　　2005年，蒙牛销售收入突破百亿大关，实现108亿元；2006年达到162亿元；2007年1-6月更是"半年突破100亿元"，成为中国乳业的总冠军。

　　回过头来看，2001年要是没有这个"百亿计划"，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样"大派"，那样富有"吞吐性"--会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市--所有这一切，虽然我们不好做"事后诸葛"般的评述，但有一点可以肯定："有准备的仗"和"没准备的仗"，一定会是两种完全不同的打法。

　　老牛感言：

　　只修改手段，不修改目标

　　目标决定行动。如果你确立的目标是100，就会以100的导向行动；如果你确立的目标是60，就会以60的导向行动。

　　一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段和措施。因为我们目标坚决，"导弹--目标"的自动伺服机制就使手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标"自动伺服"。

　　只要按市场经济规律办事，要什么有什么！因为全世界的资源都是共享的。日本是没有资源的国家，它缺什么呢？什么都不缺！只要有市场经济的头脑，什么都不缺！（2002年6月）

　　国夫醒语：

　　目标倒推："自觉竞争"与"自发竞争"的分水岭

　　邯钢的成功来自"成本倒推"，蒙牛的成功来自"目标倒推"。

第18节：第三章 硬头哲学(2)


　　第一层面，目标是企业之"头"，有了头，躯干、四肢才能谋定而动，而非盲动。

　　第二层面，国夫所概括的"目标倒推"法则是一种超常规、跳跃式发展手段，它的精神实质可以概括为12个字：目标超常，反向推演，资源倒拉。这是"自觉竞争"与"自发竞争"的分水岭，学习如此，工作如此，办企业如此。

　　法则8：三力法则

　　【原理（原创）】世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。如果论这三种力的关系，谁都可以统御谁，只是条件不同，三种力的地位也不同：蛮野社会，体力可以统御财力和脑力；资本社会，财力可以雇佣体力和脑力；信息社会，脑力可以整合财力和体力。

　　【案例】财富就在脑袋里

　　千百年来，都是脑力给财力打工，正如《增广贤文》所言："有钱道真语，无钱语不真；不信且看筵中酒，杯杯先敬有钱人……"但老牛却试图"无钱道真语"，并把"钱袋向脑袋靠拢"的设想化为现实。

　　外界传言，牛根生有一"痛"一"狂"。

　　一"痛"，是指不能掌控企业"话语权"之痛，这个痛来自原企业。他之所以被免职，不是因为做得不好，而是因为做得太好--所分管的业务发展太快、太猛，所规划的蓝图太宏伟，所赢得的人气太旺--知情者如是说。

　　一"狂"，是指失业后到其他企业应聘时"非控股不干"之狂。1999年初，内蒙古乳业界一个很有影响的老板，想跟牛一起合作。然而，尽管老牛当时资金实力很差，开出的价码却是：第一，以无形资产入股；第二，必须控股。对方不允，老牛慨然应道："我是一架印钞机！"--这个"狂"显然源自那个"痛"。这是闲话。

　　我不为资本打工，那就让资本为我打工吧。

　　1999年6月10日，蒙牛决定从有限责任公司改组为股份有限公司，募股开始。

　　消息一出，有个人心急如焚。第二天，他就提了一塑料袋钱，汗水津津地出现在蒙牛53平方米的民宅办公室。这是一个透明塑料袋，里面的钱着实不少。摊到桌上，点一点，整整28万元。

　　他叫陈和义，牛在伊利时，他是大同的经销商。昔日的老战友，牛对他自然知根知底，哪会有这么多的钱？问来问去，说了实话：一部分是自己的，一部分是借来的。陈说，他就认准了两点：一是牛总一定会赢，他能把伊利雪糕做成全国第一，就一定能把蒙牛产品做成全国第一；二是牛总绝对不会骗人，他在伊利能把自己108万年薪分给大家，在蒙牛当然不会骗我这28万--所以，"看对人，我就不说钱。你闹哪，我就跟你闹哪"。

　　尽管蒙牛非常缺钱，尽管这是他自愿入股，但牛根生还是坚决不允。第一，这些钱不全是你自己的；第二，入股有风险，我们不能让你冒太大的风险。好说歹说，最后留下10万元，退回18万元。

第19节：第三章 硬头哲学(3)


　　还有一位大富翁，张口要入500万！不收。退而求其次，300万；不收。100万；还是不收。惹得他牢骚满腹。牢骚归牢骚，还是不收。蒙牛缺钱，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钱也要"卡着"收。最后只收了30万元。

　　当然，这里隐藏着一个"潜规则"：新生的蒙牛要把企业"话语权"牢牢掌控在自己手中。

　　牛当时曾说：什么都可以讨论，"控股"这个原则不能讨论，这是一个涉及"主权"的话题……不能按照我的思想经营的话，这种合作是不健康的。而今天，由于企业能够遵循他的设计，他不仅不计较控股，反而把股份全部捐了。

　　老牛感言：

　　你有财力，要甘心让智力高的"外人"来统御

　　2002年2月，蒙牛产品进入香港市场；7月，牛根生到香港指导市场时，提出了"五个大规律"。下面是国夫当时所作的整理：

　　第一个大规律，做点不做面。

　　"直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了100％的成果，而另一个人做了一件事，就取得了90％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人。因为那个做十件事的人，用九件事只争取到10％的成果，那是不行的。"因此，蒙牛在香港首战告捷，总结成功之道不可以总结十条，不可以平均用力，而要找出最本质的一条全力以赴加以推广。

　　第二个大规律，做快不做慢。

　　占领市场就像夺取阵地，"要是每隔五分钟打1发炮弹，那么就是打上一万年，那也白搭；一秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效"。"你耽搁的时间长了，竞争对手的碉堡就建起来了，那时，无论你花多大的代价都难以冲上去。"

　　第三个大规律，一次成功。

　　类人猿变成人的紧要处只有那么几步，一旦走偏了，变成黑猩猩，就永无再变人的可能。一个产品冲刺市场往往也是这样。因此，初期铺市，要一亩地一亩地精耕细作，不要广种薄收。资源是有限的，"一把斧头在一个地方连砸30下，再硬的钢材，也能砸个坑；如果东打一下，西打一下，那就留不下痕迹"。

　　第四个大规律，三力法则。

　　你有财力，要甘心让智力高的"外人"来统御，不要以为用个"自己人"，不偷不拿，但损失掉的，远远比偷拿的还要多得多。

　　第五个大规律，边缘出奇迹。

　　两个学科交叉产生新学科，两个物种交配产生新物种。大陆实行社会主义，香港实行资本主义，两个体制边缘最容易诞生经济奇迹。

　　国夫醒语：

　　"硬头"二法

　　第一种，"长"一颗硬头；第二种，"安"一颗硬头。

第20节：第三章 硬头哲学(4)


　　法则9：长板定理

　　【原理（原创）】一个人，一个团队，一个企业，大多数情况下应该盯住"长板"，而不是"短板"；让"长板更长"的理念，将胜过让"短板变长"的理念。

　　"长板定理"也可以叫做"反木桶理论"。只是，这里的"长板"并非指"木桶的长板"。

　　【案例】蒙牛的"长板"在哪里？

　　先说牛根生。乳业是他的长板，所以，别人不让他做"海鲜大排档"，实在是上天赐他礼物："没有得到想要的，你将得到更好的！"

　　再说团队。假如在蒙牛管理层成员中可以不断找出能力最差的那个人（短板），那么，换掉那个人，与换掉牛根生，怎样做对公司的影响最大？结论不言而喻。这也从反面证明：焦点在长板，而不在短板。

　　再说企业。冰淇淋产品中，"绿色心情"卖得好，"心花样"卖得不好，是该"猛补"心花样呢，还是"大展"绿色心情呢？--事实如您所料，"绿色心情"做成了系列产品，"心花样"退出市场。

　　连市场的选择都是率先问津"长板"。蒙牛一面世，就集中火力猛攻中国牛奶"四大制高点"--改革前沿深圳，伟大首都北京，最大城市上海，国际跳板香港--仅用两三年时间，一一做成第一品牌，然后"一线插旗，二线飘红"，在中心城市的强大辐射下，二、三线城市所向披靡，仅七八年时间便成为中国乳业的总冠军，并夺得液态奶销量全球第一的桂冠，跨越了世界乳制品企业需要一百年才能走完的历程！

　　国夫醒悟

　　"长板定理"VS"木桶理论"

　　"长板定理"是国夫早年针对"木桶理论"提出的，2005年10月应Lnoppen（诺本商务）之邀在上海演讲时首次对外发布。

　　"木桶的盛水量取决于最短的那块板，而不是最长的那块板"--这就是"木桶理论"。它让人们盯住"短板"！事实上，这个理论正在制造误解与灾难。

　　国夫认为，在大多数情况下，人们应该盯住"长板"，而非"短板"。仔细说来，木桶理论既不适合"个体论"，也不适合"团队论"，而仅适合"流程论"。

　　1.个人要盯长板。就个体讲，一个人的成功，是让长板更长的结果，而不是弥补短板的结果。例如，在音乐、体育、美术三样中，如果一个人最擅长体育而最不擅长美术，那么，他难道要拼命弥补那个"美术短板"吗？--当然不是！他应该努力加长"体育长板"。否则岁月蹉跎，终将一事无成。可见，木桶理论不适合"个体论"。

　　2.团队要盯长板。就团队讲，两组人拔河，胜负取决于队伍中力量最小的那个人吗？显然不是（取决于合力）。在企业中，一个班子五个人，成绩也主要取决于"拇指"，而不是"小指"，能人可以弥补庸人。可见，木桶理论也不适合"团队论"。