主题：【原创】一本好书之——成就领袖企业的36个法则：蒙牛方法论

第21节：第三章 硬头哲学(5)


　　3.流程要盯短板。实际上，木桶理论只在一种情况下才适用，那就是线型工序之间，即当下一道工序的结果以上一道工序的结果为前提的时候，所有的问题就有了"株连效应"。例如，如果你用一颗臭鸡蛋做菜，那么，无论怎么炒、蒸、煮、炸，出锅后仍然是一颗臭蛋，这就是"最短板决定"的典型代表。可见，木桶理论实际上是"流程论"。

　　企业发展有主要矛盾，也有次要矛盾。眉毛胡子一把抓，必输；把主要精力集中在解决次要矛盾上，更惨；把主要矛盾解决好了，次要矛盾迎刃而解。

　　【备忘录】"木桶理论"是一个伪命题吗？

　　有一次，在国夫提到"木桶理论"的局限性时，一位知名企业家表示："木桶理论"是个伪命题。他说："这世上谁见过一部分板长、一部分板短的畸形木桶？拿一个根本不存在的东西说事，这种理论能靠得住吗？'如果时间能够倒流，那么死人也会复活'，但这可能吗？前件假，后件必假；前件真，后件必真。"（按：此种说法不够精确。在充分条件假言推理中，否定了前件，由此并不能否定后件；在必要条件假言推理中，肯定了前件，由此并不能肯定后件；只有在充要条件假言推理中，才存在"否定前件必能否定后件，肯定前件必能肯定后件"的情况。）

　　国夫表达了不同意见：畸形木桶在现实生活中是可能存在的。比如，十块木板制成一个木桶，某天其中一块木板折了三分之一，这时候，盛水量就取决于那块只剩三分之二的短板了。

　　事实上，我小时候是个放羊娃，经常往铁槽、瓷盆里灌水饮羊，用久了，铁槽裂开一条缝，瓷盆打烂一个角，最后只好都用石块垫高一侧，以求多盛点水。

　　但畸形木桶能够存在是一回事，能否用畸形木桶推演企业发展规律则是另一回事。

　　木桶理论所隐藏的逻辑关系其实是一个"三段论"。大前提："所有木桶的盛水量都取决于最短板。"小前提："所有企业的发展都如同木桶盛水。"结论："所有企业的发展也取决于最短板。"由于小前提是一个比喻句，而"所有的比喻都是蹩脚的"，因此，这个三段论实际上是无效的。

　　法则10：两栖战略

　　【原理（原创）】完全的"红海战略"，没有未来；完全的"蓝海战略"，往往连今天都不会有。只有红蓝双跨的"两栖战略"才是企业的"常态战略"。

　　一个伟大的企业，一定是坚持"两栖战略"的企业：一条腿伸在红海中，一条腿伸在蓝海中；既是一个伟大的"自主创新者"，又是一个伟大的"集大成者"。

　　【案例1】蒙牛崛起于"红海"

　　在蒙牛的业务结构中，纯牛奶业务的比重高达60%左右。

第22节：第三章 硬头哲学(6)


　　在蒙牛诞生之前，纯牛奶便是乳品行业里最普通的业务，也是利润最低的业务。但蒙牛一头冲进这片"红海"，只用了短短8年时间，便使自己成长为全球液态奶冠军。

　　这是一块被称作"只占份额，不占利润"的微利市场。

　　但正是靠着这个在红海里左冲右突打拼出来的平台，靠着"愿每一个中国人身心健康"在消费者心目中铸就的品牌，蒙牛步步为营地向高端发展--"红海业务"成了滋生"蓝海业务"的根基：第一赢得了研发力，第二赢得了市场力，一旦有了某个创新产品，便会如天雨一般，一夜间"倾盆"到全国的角角落落。

　　2005年诞生的自主研发产品"特仑苏"，就是一个例证，它迅速占据了中国高端牛奶70%的市场份额。

　　蒙牛的实践表明：如果你在"红海"里软得站不住，那你踏入"蓝海"的宏图多半会化作"空中楼阁"--不会走，"飞"的事想也甭想。

　　【案例2】特仑苏为亚洲争光

　　2006年，第27届世界乳业大会在上海举行。在这届大会上，蒙牛成为国际乳坛上的一颗耀眼明珠：在全部三个奖项中，代表中国乳业入围的三个产品全部来自蒙牛--特仑苏，早餐奶，酸酸乳。最终，特仑苏夺得世界乳业最高奖：产品创新奖。

　　这是四年一届的世界乳业大会历时104年来，亚洲地区的企业第一次夺得全球乳业的最高奖（之前曾有日本的产品入围，但未获奖），不仅是中国企业自主创新历程上的一个里程碑，也是亚洲企业自主创新的一个标志性事件。

　　牛根生回顾说："蒙牛2004年建第一个国际示范牧场的时候，我就在构想生产'中国最高端牛奶'，它的价格是普通牛奶的3倍、4倍、5倍！有市场吗？没作过试验，但直觉上感到可行：小平同志说'让一部分人先富起来'，对应在健康领域，就应该'让一部分人先喝起来'。这就是今天的特仑苏，它成功了。如果不走这一步，在全球乳业的竞争格局中，中国乳业的自主创新就不可能实现2006年的后来居上。"

　　事实上，"特仑苏"还有一个姊妹篇--"六特乳"。这两种高端牛奶的主要区别是在销售渠道上："特仑苏"通过现代商超售卖，而"六特乳"走的是直销、特供之路。

　　2007年，蒙牛建起了中国第一个高科技乳品研究院，为早日实现把呼和浩特建为"世界乳都"、把内蒙古建成"世界乳业中心"的奋斗目标，积极抢占研发制高点。

　　老牛感言：

　　强·大·强大

　　大与强是什么关系呢？有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大；也有把两者联系起来的观点认为，大是强的必要条件，无大则无强。

　　实际上，用动态观点看，"大"与"强"的辩证关系至少可以细分为以下7种情况：

第23节：第三章 硬头哲学(7)


　　第一种，强则必大--高竞争力，高效益，这样的企业做大是必然的，做不大是偶然的。

　　"强"意味着在市场上有核心竞争力，有好的赢利模式，这样的企业必然是与时俱进的，在万千企业的马拉松长跑中，"弱"的企业不停地掉队，"强"的企业不停地超越，做不大是没有道理的。

　　上世纪40年代末，瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术--高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月，从而掀起了"牛奶保鲜技术的第二次革命"（巴氏杀菌是"牛奶保鲜技术的第一次革命"），于是风靡世界，占据了全球3/4的市场份额！一个小国的一个曾经的小企业，凭借其核心竞争力与独特的赢利模式，一步步走向全球，生动地诠释了"强则必大"的商业逻辑。

　　由此也可以看出，自主创新对于一个企业的战略意义。

　　由于"强则必大"指的是一种逻辑趋势，所以，如果从过程中去考察，所谓"强"的企业，实际上既有"强 大"组合，也有"强 小 潜大"组合。对于后一种组合，其如何向"强 大"过渡，则有两种抉择："强而速大"，或者"强而慢大"。

　　第二种，强而速大--高竞争力，但刻意降低利润，以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高，简称"以利润换市场"。

　　假设一个情境，你是第一个生产彩色电视机的企业，你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机"强"出许多，但你毫无价格优势，因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候，你就会面临着"优先要市场"还是"优先保利润"的抉择--你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作了很大的牺牲；但从长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。

　　当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场"领地"，它可能成为你未来的"利润源"，使你下一个新产品获得了潜在的播种地，让品牌集中度进一步提高。

　　第三种，强而慢大--高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。

　　选择这种战略的企业，资本收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑！

　　它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业，如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。

　　但如果是一家凭借技术吃饭的企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于"头三壶美酒"的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势，其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。

第24节：第三章 硬头哲学(8)


　　即使是资源型企业，有时也会遭受类似际遇--天下石油虽然稀缺，却并非独家所有；当你奇货可居的时候，如果有竞争者走"强而速大"的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。

　　第四种，强而不大--在一些狭窄的市场领域，一些企业生产出了拳头产品，但其市场总容量有限，于是出现了"战无对手，市仅果腹"的奇特局面……这样的企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其所在的狭窄市场里，它已顶尖了。

　　一些"隐形冠军"就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥运会都选用过它的产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫--满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇？

　　这类企业要想做大，就需要革新自己的赢利模式，将"利润点"扩展为"利润面"，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。

　　第五种，不强反大--中竞争力，低利润，换取规模。

　　这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的"利润点"只盘踞在低端产品上，并以低价取胜--这也正是它们获得规模的原因，却使企业技术开发后继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。

　　但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下，中国新生企业，特别是民营企业，它们中的大多数根本没有可能走"强而速大"的路子，"不强反大"往往是它们走向"强大"的过程中无法绕行的"前奏音乐"、"滑行跑道"--不奏完这一段，"正曲"难以登台；不滑完这一程，"翔天"无从实现。

　　第六种，大则易强--有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。

　　毛泽东为什么提出"农村包围城市"？是因为对手太强大，自己太弱小嘛！如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。

　　"不强反大"为何成为中国许多企业的无奈选择？也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端产品与高端产品进攻的"根据地"。这是在市场经济中所走的"农村包围城市"的路子。

　　比如，在冰淇淋领域，过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场，国内品牌只能在低端市场上"稀稠"……但这样"搅"了十几年后，今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌？在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌，国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透，洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。

第25节：第三章 硬头哲学(9)


　　第七种，大而不强--有规模，低效益，低竞争力。

　　这实际上有两种情况，一种是在走完"不强反大"的历程后，始终无法跳过"大则易强"的龙门。另一种情况是，走完"强则必大"的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的"大"，都是一笔宝贵的资产。在"小而不强"与"大而不强"之间，显然"大而不强"已经产生了革命性的质变，它欠的只是"画龙点睛"的功夫了。

　　如何"点睛"呢？这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优势兵力突破一点，再由"点强"走向"面强"。假如企业竞争是"五指对五指"，那么，"做大"意味着你有了"五指"，"不强"意味着你"五指"皆弱--这时候，全面竞争是危险的，但你若把"五指"并拢起来形成"一根铁手指"，胜算就极大。这个"突破点"，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的企业就诞生了。

　　综上所述，"强"与"大"的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，"强"不是完美的，"大"也不是完美的，"强大"才是一种理想的组合，其实现路径，有时候是"先强后大"，有时候是"先大后强"，还有时候是"边大边强"--但任何一次"强大"都无法成为"终结"，历史长河浩浩荡荡，顺势则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！（2007年9月）

　　国夫醒语：

　　两栖战略VS蓝海战略

　　国夫之所以提出"两栖战略"，是因为"蓝海战略"值得商榷：

　　第一，竞争（红海）是常态，无竞争（蓝海）是非常态，常态是恒久的，非常态是短暂的。

　　第二，微利化是企业的常态，暴利化是企业的变态，从时代发展趋势看，支持微利化，排斥暴利化。

　　第三，蓝海必然转化为红海。现在的"红海"，都曾是过去的"蓝海"；现在的"蓝海"，也必将是明天的"红海"。时代越发展，这种转化的速度越快。

　　第四，红海是培植蓝海的摇篮。一个不参与红海竞争的企业，怎么可能发现蓝海，又怎么会有实力开辟蓝海？

　　第五，蓝海要依托红海。红海是确定的，蓝海是不确定的；在确定的领域是不容易翻船的，在不确定的领域是容易翻船的（在瞬息万变的商业环境中，哪一次新尝试不是胜负难测）；一个企业如果只有蓝海业务，没有红海业务，一旦翻船，便一切玩完，反之，若兼有"不沉的红海"做后方，那么，即使蓝海翻船，仍可再战，即红蓝双跨的企业具有"再生功能"。

　　因此，在现实环境中，完全的"红海战略"，没有未来；完全的"蓝海战略"，往往连今天都不会有。

　　一个真正有生命力的企业，既要活在今天，也要活在明天，所以，只有红蓝双跨的"两栖战略"才是企业的"常态战略"：即一部分业务在红海中，一部分业务在蓝海中；并且在"蓝变红，红生蓝"的动态平衡中，永无休止地前进着。

第26节：第四章 僧借佛光(1)


　　第四章 僧借佛光

　　企业永远是唐僧，不可能是佛祖。无论多么了不起的企业，保持创业心态则生，端起守业架子则死。也就是说，永远走在"取经"的路上。

　　"僧借佛光"不是成语，是国夫1999年新造的一个词，但它所言的道理是存在的。

　　企业面前的"佛"有三尊：一是同盟，二是榜样，三是百姓（顾客）。

　　本章中，"王妃原理"讲的是结交同盟军的学问，"新拿来主义"讲的是师法榜样的技能，"送去主义"讲的是与顾客互动的方略--当然，都只点了"一"，举一反三的工作，还得靠您自己。

　　法则11：王妃原理

　　【原理（原创）】戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，否则，永远是平民。

　　【案例1】与摩根共舞

　　在海外上市之前，蒙牛进行了私募。选谁做同盟军呢？

　　眼睛先是盯在国内。然而，"新希望"热情而来，却欲控股，不欢而散。鄂尔多斯本来是准备投资蒙牛的，但被老大哥企业釜底抽薪。

　　正好这时候，外资投行找过来。牛根生说：好，竞争队友不让拿人民币，咱们这次就拿点美元、英镑、港币……

　　经过对国内外投资者的认真分析对比，蒙牛最终决定在上市前接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国摩根等投资者作为自己的合作伙伴。

　　国际投资者并不了解蒙牛，即便了解也难以达到信任的地步；但摩根选择合作伙伴的谨严审慎是全球闻名的，凡被其选中者，一要具备"行业领袖"的属性，二要具备"高速成长"的特征--在与蒙牛结盟前，摩根先后11次深入蒙牛，进行了最严格的考察与审计--因此，摩根的审核就等效于国际投资者的共同审核，于是，摩根在国际资本市场的信誉就转化成了蒙牛的信誉。

　　2004年6月，蒙牛在香港上市，创造了当年最高的认购率，成为IPO市场由低到高的转折点。

　　如果没有摩根，"2004年度最佳IPO"的桂冠也就不大可能落到蒙牛头上。摩根是蒙牛在国际资本市场登堂入室的"介绍信"和"身份证"。

　　【案例2】?鱼模式

　　无独有偶，《科学投资》杂志刊登过与"王妃原理"颇为类似的"?鱼模式"：

　　找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。

　　温州临海，据说温州人对鱼类的习性极为熟悉。在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是?鱼。?鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以?鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它、能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。

第27节：第四章 僧借佛光(2)


　　正是基于这种"适者生存"的自然启示，聪明的温州人从中悟出许多道理，这就是：弱者借助强者生存，不但是智慧的，而且是有效的。

　　温州立峰摩托车集团的前身只是一个生产摩托车车把闸座的小厂。但这家企业最初开发的产品具有独特性，其表面防腐性能超过了日本企业标准，填补了国内空白，从而成为摩托车生产企业用来替代日本进口原件的产品。企业最初通过推销成为中国一家著名摩托车企业的产品配套厂家，之后又与这家大型企业进一步合作。1992年，双方共同出资在瑞安建立了一家摩托车配件有限公司，注册资金600万元，立峰占股70％，这家企业占股30%。立峰专为这家企业生产摩托车把闸等零配件。由此立峰成为依附于"大鲨鱼"的"?鱼"，几年时间产值就翻了三番，规模与效益比合作前扩大了10多倍。

　　随后，立峰利用赚到的钱，不断进行外延扩张，产品由把闸而轮毂、而油箱……最后发展为整车生产。开始为贴牌，后来发展到独立运作，并获得了国家颁发的摩托车生产许可证。时机成熟后，立峰脱离了与大企业的合作关系，成为一个独立的摩托车整车生产企业，"?鱼战术"大告成功。

　　国夫醒语

　　嫁王先得自己靓

　　虽然牛根生提出的"王妃原理"讲的是"成妃策略"，但多数时候其实并不是"妃"选择了"王"，而是"王"选择了"妃"，所以，打铁还须自身硬，嫁王先得自己靓--在十万个候选者中，你能不能鹤立鸡群？

　　法则12：新拿来主义

　　【原理（原创）】一切伟大的领导者，都是伟大的学习者。过去讲"拿来主义"，不管三七二十一，先占有，后挑选！这是短缺经济时代的"圣旨"，因为拿得慢了就会两手空空。现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是"有与无"，而是"优与次优"，拥抱月亮就会错过太阳，贪恋芝麻就会漏过西瓜。多少人八面伸饵，要我们吞下（占有），然而一旦吞下，我们还有重新选择的余地吗？所以，世易时移，因时顺变，"先占有，后挑选"须变作"先挑选，后占有"，是为"新拿来主义"--这是过剩经济时代的"圭臬"。择业如此，择婚如此，择师如此……但有选择，莫不如此。

　　【案例1】随变：筛于西方，栽于东方

　　在冰淇淋产品的研发上，蒙牛既是一个"创造主义者"，也是一个"新拿来主义者"。从拿的方面看，它不从国内拿，而从国际拿；不是简单拿，而是有所创新地拿--拿来之后，加入自己的"新元素"。

　　创造国内单品销量第一的"随变"冰淇淋就是从国外"拿来"后，与中国特色嫁接的结果。

　　国外的那个"原型"，非常畅销，长盛不衰。所以，这也是在几百几千个"候选原型"中"先挑选，后占有"的结果。

第28节：第四章 僧借佛光(3)


　　【案例2】小提手拉动大乳业

　　2002年2月，时至春节，时任液态奶事业本部总经理的杨文俊在深圳沃尔玛超市购物时，发现人们购买整箱牛奶搬运起来非常困难。由于当时是购物高峰，很多汽车无法开进超市停车场，而商场停车管理员又不允许将购物手推车推出停车场，消费者只有往返好几次才能将购买的牛奶及其他商品搬上车，这一细节引起了杨文俊的重视。

　　在一次偶然的机会里，杨文俊购买了一台VCD，往家拎时，拎出了灵感：一台VCD比一箱牛奶要轻，厂家都能想到在箱子上安一个提手，我们为什么不能在牛奶包装箱上也装一个提手，使消费者在购物时更加便利呢？这一想法在会上一经提出，就得到了大家的认同，并马上得以实施。

　　这个创意使蒙牛当年的液体奶销售量大幅度增长，同行也纷纷效仿--小小的一个提手，不仅拉动了蒙牛，而且拉动了一个行业。

　　老牛感言

　　创造与集成是"两条腿走路"

　　创新有绝对创新，也有相对创新。"自主创新"是绝对创新，拿来主义的"集大成"是相对创新……总之，古代现代，东方西方，生物界非生物界，凡是好的东西，不分彼此，为我所用，这就为卓越超凡提供了前提。

　　对于一个理想的企业来说，个体成员的"排异反应"不宜过强，否则就会变成"听你的"还是"听我的"之类的意气之争，科学的做法是，不是听"谁的"，而是听"正确的"；群体组织的"排异反应"也不宜过强，世界上每天产生的新思想、新技术、新模式、新事物，比组织内部多一万倍、十万倍，如果不学习，不借鉴，不集成，闭门造车，那么，别人已经进入飞船时代了，你可能还在地上匍匐。

　　人每天都得吃东西，如果不吃东西，连内部的创新也无法完成，反而只能"创败"--消瘦和衰弱。企业也得每天"吃"东西，也得每天"集成"，集成自己的，集成外界的。总之，我的心要明、眼要亮、手要巧、脚要快，要不断自我创造，这没得说；但出现了汽车，我得搭汽车；出现了火车，我得搭火车；出现了飞机，我得搭飞机；出现了火箭，我得搭火箭……当创新与集成相辅相成、融为一体的时候，天变、地变、人变、我也变，而且越变越强。（2007年8月）

　　国夫醒语

　　创新是98%的老元素加上2%的新元素

　　大发明家爱迪生说："天才是98%的汗水加上2%的灵感。"我们不妨说："创新是98%的老元素加上2%的新元素。"这个世界的一切大赢家，首先是一个集大成者，然后才是一个创新者。

　　法则13：送去主义

　　【原理（拿来）】孙子曰：将欲取之，必先予之。佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。哲学说：量变引起质变。

第29节：第四章 僧借佛光(4)


　　【案例1】变"买赠"为"赠买"

　　中国乳业市场，最常用的策略是"买赠"。不管是"买六赠一"，还是"买三赠一"，着眼点都是"买"在先，"赠"在后--先买后赠。

　　乳品"买赠"的始作俑者是谁？据考证正是蒙牛，但它起初只是用在为新产品开发市场的"试水阶段"的，但后来却被整个行业泛化到了"游水阶段"。

　　不久，蒙牛又创造性地改变了这一顺序：变"先买后赠"为"先赠后买"--今天赠不求你今天买，但求你明天买、下月买、改年买。

　　北京赠过。上海赠过。香港赠过。

　　2003年教师节，蒙牛发出"向人民教师送健康"的倡议，向全国16个城市125万教师每人赠送一箱牛奶，总额达3000万元。

　　一路赠，却一路没有赔过。舍的是一袋奶，一箱奶，赢得的可能是顾客一生的忠诚。

　　【案例2】赠品为什么退回来了？

　　2002年，国夫在珠江三角洲调研时，有液态奶经销商反映：蒙牛所赠的杯子，又笨又重，消费者不要，只好把几万个杯子退回厂家。

　　而中山市做活动的时候，买一箱牛奶赠一盒纸巾，受欢迎程度胜过竞争队友"买四赠一"的活动--原来，在买赠之前，中山经销商做了一个调查：中山市家庭最需要什么？答案是：纸巾。

　　上述两种赠品一败一成，败者败在拍脑袋决策（起码对珠江三角洲地区的消费者而言是这样），成者成在"从消费者中来，到消费者中去"。

　　营销学上有人曾经提出过"五赠五不赠"。

　　五赠：一要赠有内在联系的商品，二要赠精品，三要赠使用频率高的低值易耗品，四要赠能够增进感情的商品，五要按季节赠。

　　五不赠：一不能赠假冒伪劣和残次品，二不能借赠涨价，三不能赠快到期或使用期限短的商品，四不能赠同种商品，五不能赠喧宾夺主的商品。

　　中国乳业市场的真实买赠现状是："买牛奶赠牛奶"是主流。

　　这明显与"五不赠"的观点相抵牾。是好，还是坏呢？

　　反对者的理由有两点：一是品牌贬值--让消费者觉得所买的东西"不值钱"，若真那么值钱，何以会赠呢？二是降低了购买额--假如一个月应买四箱，买三赠一后，买三箱就可以了。

　　赞成者的理由有三点：一是切近需求--既然他买此东西，就说明他需要这东西；二是抢占市场份额--买了你的，就不能再买他的；三是消化库存--尤其在牛奶旺季，奶农不能倒奶，工厂不能倒奶，最好把它"倒"进消费者的胃里。

　　好与不好，最终都得消费者说了算！调查表明，许多消费者希望买牛奶赠牛奶。

　　"路径依赖"是经济学原理之一。新产品促销的目的，是期望消费者由于第一次、第二次购买了我方产品，从而第三次、第四次也购买我方产品，进而形成习惯。这就是"路径依赖"。

第30节：第四章 僧借佛光(5)


　　买赠的意义，一在于给消费者以"实际利益"--因为你是大批量定做的，所以，赠品的成本也许只有3元，但消费者如果在市场上购买的话很可能需要10元，这就大大提升了实际利益；二在于给消费者"心理利益"--买这家的产品真合算，物超所值。

　　买赠的"今日目标"是提高销量，"明日目标"是建设品牌。所以，做得好，销量增长与品牌建设成正比；做得不好，销量增长与品牌建设成反比，到头来，做上来的销量也是虚的，很快会掉下去。

　　【备忘录】送东西也要讲学问

　　别以为给人送东西就是一件容易事。在香港赠奶蒙牛遇到了"三大难"：

　　第一难：不信任。香港人轻易不尝，有小孩刚端起奶杯，便被大人拉走，还连声说"大陆食品，不要，不要"。看也不看，头都不回。

　　第二难：费用大。每位导购小姐的工资每天300元，一个月就是9000元，这还是2002年的薪资水平。最多的一天，蒙牛请了103个导购员，"打破了香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录"。

　　第三难：对手强。蒙牛面对的都是国际品牌，如欧洲的雀巢、澳洲的保利、亚洲的北海道等，多数在香港已经盘踞几十年。

　　可是，我们一个堡垒一个堡垒往下攻。蒙牛以4.8港元/250克的中等价位进去才两个月，所有牛奶就齐刷刷降到了蒙牛的价位之下。进去不到两年，蒙牛便成为香港牛奶第一品牌，目前市场占有率在50%以上。

　　国夫醒语

　　严防中途拦截，杜绝终端失信

　　"送去"，是一种生产者与消费者相互借光的过程。"商业送去"的目的是为了"商业拿来"。取信于顾客是"拿来"的前提。因此，买赠与摸奖都要谨慎，第一要防中途拦截，第二要防把赠品、奖品化为销售利润。事实证明，如果缺乏"为自己干"的制度设计或冰冷缜密的监督机制，你的参差不齐的经销商靠不住，你的良莠混杂的业务员靠不住，连你的人心隔肚皮的销售分公司也靠不住……到头来，不仅你的战略目标达不到，而且打击了士气，失信于消费者。

　　关于"送去主义"，请继续参阅"法则19--营销的最高境界是培训消费者"、"法则21--广告打造玻璃品牌，新闻打造钻石品牌"。