主题：【原创】一本好书之——成就领袖企业的36个法则：蒙牛方法论

第31节：第五章 决胜开端(1)


　　第五章 决胜开端

　　2003年6月，有感于"非典"营销的成败，国夫在反思"决胜终端"这一传统思维时，在写给《销售与市场》的文稿《庙算胜者得算多》的"结束语"中首次提出了"决胜开端"以及"营销要营心"的观点：

　　"非典"改变了生活，也改变了观念。这种改变将在多大程度上改变我们的规则，改变我们的未来，只有时间会成为最权威的论证师。

　　从营销角度看，"非典"让我们再次明晰地看到两点：

　　第一点，营销的全系统性。营销既是经济的，也是政治的，还是社会的；既是终端的，也是中端的，还是开端的……与其讲"决胜终端"，不如讲"决胜开端"，或者说"决胜三端"：营销乃如常山之蛇，理想的状态是"击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至"。

　　第二点，营销要"营心"。不管你财力多么强大，不管你工厂多么雄壮，不管你产品多么优质，"非典"面前，统统不管用，管用的只是消费者对你的感受。 "抓眼球"、"揪耳朵"，都不如"暖人心"。未来的竞争，最后都会聚焦到"人心"这块"方寸之地"上。

　　如果你制造的是一枚哑弹，就算在终端发射上一百次，它还是哑弹；如果你制造的是一枚导弹，只需在终端轻轻一按，它就直达目标。法则15"产品等于人品"，就是强调开端要造"导弹"，而非"哑弹"。

　　根据企业对市场的感知速度，我们可以借用古人的词汇划分出三种状态：先知先觉，后知后觉，不知不觉。根据企业对市场的反应模式，我们也可以划分出三种状态：先发，后发，不发。先发不一定赢，后发不一定输，不发一定会死。

　　无论"先发"，还是"后发"，都要"发"当其时、"发"合其势--"一切竞争从设计时开始"--提前一时则太早，延后一时则太晚，力大则浪费，劲小则不足。

　　古人讲，"静如处子，动如脱兔"。法则16"飞船定律"强调：不发则已，一发冲天。

　　但是，可别一开始就把方向搞错了哦！要是陷入"转圈现象"的魔障，那就"小转小损失，大转大损失"，时间、人力、金钱、机遇等资源统统被卷进"黑洞"中去了……

　　【备忘录】权威杂志的保守编辑

　　任何新思想的诞生都不是一帆风顺的，会遇到意想不到的重重阻力。

　　《销售与市场》是中国市场最具影响力的营销期刊之一，也是国夫所喜欢的杂志之一，其副总编张环兼容各种观点的雅量给我留下了深刻印象。我一向认为，媒体是思想的策源地，由于实践是检验真理的唯一标准，所以，编辑要淡化自己充当"标准"的冲动，持包容态把媒体办成各级各类思想的"跑马场"是一种境界，持偏狭态把媒体办成"只种白菜，不种萝卜"的"自留地"又是一种境界，办刊人的"思想幅"将决定刊物的"共振幅"与"能量幅"。

　　但四年前，我却和它的一位编辑有过一次不期然的遭遇。

　　写作本书时，出于学术引证的严肃性，我翻箱倒柜终于找到了《销售与市场》2003年7月下半月刊--也就是登载国夫所写的《庙算胜者得算多》一文的那期杂志。当时收到杂志时，我有两个失落，一是编辑给我换了一个并不起眼的标题，二是大概因为6月份"非典"已去，此"菜"过季，所以，那么"热切约、费心写"的一篇稿件居然被安排在一个毫不起眼的位置，所以，收到之日，也就是盖棺之时，顺手

第32节：第五章 决胜开端(2)


　　就塞到故旧书刊里去了--今

　　天故纸重翻，又添了第三个失落，遍查全书、全文，居然找不到我原来的"结束语"，取而代之的是编辑强加于我的一个"尾巴"：

　　"结束语：在这场SARS狙击战中，蒙牛虽然身处'四大疫灾区'之一，但决策周密，以力借力，以'智'取胜：SARS期间，蒙牛销售额保持3位数增长（125%）。"

　　--看来，在当时全国大讲"决胜终端"的大形势下，我的新提法被编辑理直气壮地当作"异类"给枪毙了！

　　最初向我约稿的是潦寒先生，2003年6月8日我将稿件以电子邮件形式发给了潦先生；但其后不知什么缘故，联系人换成了彭春雨女士，四天后的6月12日我又以电子邮件形式将稿件发给了彭女士；至于提上版面时，最终"动刀"的是哪位编辑，不得而知。

　　2003年12月，在蒙牛员工培训课上，国夫开篇即讲述了"与其讲'决胜终端'，不如讲'决胜开端'"的观点。2004年9月，在整理过往思想时，"决胜开端"的观点在《蒙牛足迹》报上予以发表。2005年8月，《蒙牛内幕》出版后，这一观点在书刊、网络上广为流传，得到了营销界的广泛认可。

　　法则14：难易律

　　【原理（原创）】古人说："天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。"我们追加一句："天下事有难易乎？先难则后易，先易则后难矣。"

　　【案例】"牧场联合国"创意的诞生

　　我们在做事中发现两个现象：先难的，后易；先易的，后难。

　　电脑打字，拼音输入法起步较易，要练到每分钟打100字却很难，这是先易后难；五笔字型输入法起步很难，要练到每分钟打100字却较易，这是先难后易。

　　举办活动，如果设计时战战兢兢、绞尽脑汁、百密不疏，那么执行起来就会顺顺溜溜，很少有"着三不着四"的现象发生，这是先难后易；如果设计时大大咧咧、优哉游哉、浮皮潦草，那么执行起来就会磕磕绊绊、漏洞百出、频频救火、疲于奔命，这是先易后难。

　　类似的例子还有很多："平时多流汗，战时少流血"，反过来即是"平时流汗少，战时流血多"；"学得辛苦，做得轻松"，反过来即是"学得轻松，做得辛苦"，这都是难易辩证法。

　　统观蒙牛的成功，一条基本规律，就是：精心设计，高处下手，先难后易。

　　现在，我们再来看一看集全球4类典型挤奶模式、12国优质牧草样板于一体的"全球第一个牧场联合国"（规模上创造了中国纪录，模式上创造了世界纪录）的创意是怎样诞生的。

　　2003年，牛根生参加完APEC峰会后，经与牛玉儒、吕慧生等有关领导探讨，决定建一个世界一流的示范牧场。因为内蒙古的畜牧业已经走到了全国排头，对这个示范牧场，当时的定位是"顶尖"：应该全球都是独一个！

第33节：第五章 决胜开端(3)


　　为了博采众长，当年年底及次年初，牛根生与有关领导两次出国考察世界奶牛养殖业的最新状况：美国、加拿大、荷兰、新西兰、澳大利亚、印度尼西亚……

　　第一次考察，大家笑称整个旅程就是"从一个牛圈到另一个牛圈"。

　　第二次考察，在北美的美国、加拿大两个大国，5天走了7个牧场、十几个养牛基地。

　　最紧张的是在印度尼西亚。当时，蒙牛准备引进的澳大利亚投资方在印度尼西亚已经投资过牧场--牛根生不想看它本国的牧场，而想参观它的境外牧场，这有利于了解它的投资理念与质量--它在印度尼西亚投资了一个养肉牛场、一个养奶牛场、一个饲料加工厂及另外一个厂……这四个地方，分布在四个岛上。连来带走，三天。时间紧，没办法，牛根生一行人租了一架直升机。"去牧场的时候，对方在院里的山坡上画了一个圆圈，这就是我们直升机降落的地方；去工厂的时候，对方在土房顶上画了个标志；去饲料厂的时候，对方在篮球场上画了一个标志……就这样，摇摇晃晃，电闪雷鸣，每个岛之间大概是三百公里，三天时间转了四个岛屿。"

　　回来以后，有人问："你们去哪了？"牛答：除了机场，就是牧场；除了车站，就是配种站--"两场两站"。

　　"牧场联合国"的创建，催生了生产中国高端牛奶的构想。在这一背景下，为亚洲争光的自主创新产品--特仑苏--诞生了。

　　老牛感言

　　看清"大画面"，作出"大文章"

　　在原企业，当销售收入只有一两个亿的时候，我就提出，在全国的每一个省会城市都建一个冰淇淋工厂，这样，一个工厂一年销5000万元，年销售收入就将是15个亿！

　　我的上司瞪大了眼睛--怎么可能？

　　我就据理力争：全国省会城市中，有谁不吃雪糕吗？昆明不吃？还是拉萨不吃？……它怎么能不吃呢？关键是没人想这个事。

　　上司反问我：即使真能建这么多厂，厂长从哪来，管理人员从哪来？

　　我说，从社会上聘呀。

　　上司说：那是人家的人呀。

　　我说：什么叫"人家的人"？我们当中哪个人过去不是"人家的人"！

　　我由此深刻地体会到：当一个管理者主观上区分"你的人"、"我的人"的时候，那就接近画地为牢了！

　　创立蒙牛后，7年间的递增速度是158%。换句话说，平均折算，每一年我们都会把原来的"一个蒙牛"变成"两个半蒙牛"。而行业里其他企业创造的最高速度也只有48%。

　　这里面就有一个"敢想不敢想"与"会想不会想"的问题。

　　蒙牛"前管理"的核心理念是三句话：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。

第34节：第五章 决胜开端(4)


　　首先，我分析了全世界乳业发展的规律。发现乳业的先发国家在发展到我们这个阶段的时候，GDP每增长1％，牛奶就增长3％。所以，我相信，中国牛奶的增长空间很大。

　　分析完世界规律，我又分析国内的情况：国内有多少个企业？国营企业有多少，民营企业有多少？认识到这个规律的有多少，认识不到的有多少？我估了一下，由于中国总体经济是按10%来发展的，所以，按照大规律，牛奶行业就将至少按20%的速度增长……那么，牛奶行业那多出的10％由谁来完成？肯定是由认识到这个规律的企业来完成。

　　记得2002年我们做三期工程时，有竞争队友蔑然一笑：那么大规模，生产出来，卖给谁？卖给谁？

　　但当我们2003年做四期工程的时候，竞争队友就急了……（2007年2月）

　　国夫醒语

　　一点儿论

　　在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是"一点儿"，就可以打出自己的万里江山。因为冠军与亚军的差别就那么"一点儿"，画家与画匠的差别就那么"一点儿"，大禹与大鲧的差别就那么"一点儿"，天才与神经病的基因差别还是那么"一点儿"。多那么"一点儿"，就可以把企业举入天堂；少那么"一点儿"，就可以把企业拖入地狱。

　　法则15：产品等于人品

　　【原理（合成）】人命关天，产品质量的好坏就是人格品行的好坏。

　　【案例】营销的98%是在家里完成的

　　蒙牛在产品设计上，高屋建瓴，创造性地采取了两项举措："一净一稠"。这一"比别人多走一步"的举措，为其产品差异化战略注入了新的元素。

　　"一净"着眼于卫生，用的是"加法"，采取了一项足以载入中国乳业发展史的创举：建起了中国第一个奶车桑拿浴车间。

　　什么是"奶车桑拿浴车间"？简单说，就是为了保证奶源清洁而采取的一项举措：奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行"三洗"，酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸气洗一遍，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了牛奶的原汁原味。不清洗行不行呢？也行，现代杀菌技术，无论牛奶里有多少细菌，高温一过，都能杀死。但这样一来，牛奶里细菌尸体及其分泌物就多了，奶的品质就下降了，口感指标也跟着下降。

　　初创阶段的蒙牛，"勒紧裤带"建厂，资金自然是捉襟见肘。因此，建不建这个"奶车桑拿浴车间"，内部着实争论了一番。反对的人说，建车间需要花钱不说，光洗车的钱，一年也得多支三四百万元，国内没有一家这样做，我们刚刚创立，有必要这样做吗？牛根生断然答道：我们要建的是"百年老店"；建"百年老店"的大规律，不能看国内，而要看国际。既然国际巨头有这个"奶车桑拿"，那我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么能走到别人的前面？

第35节：第五章 决胜开端(5)


　　最终，支持的意见占了上风。后来，这个"奶车桑拿浴车间"，在保障牛奶原汁原味、胜出竞争队友方面，立下汗马功劳。

　　"一稠"着眼于价值，用的是"减法"：添加了"闪蒸"工艺，在百分之百原奶中又剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶闻更香饮更浓。

　　一"净"一"稠"，虽然增加了成本减少了利润，却赢得了巨大的市场--"百年蒙牛"，不在乎一时一事之"利"，而在乎塑造长胜品牌之"势"。

　　"营销的98%是在家里完成的"--据说，这就是蒙牛产品风靡全国的秘密。

　　老牛感言

　　品牌=品质 品位 品行

　　品牌力由谁来决定？品质、品位、品行是品牌的"三大支柱"。

　　品质是品牌的出发点。营销"4P"中，第一"P"如果没做好，其他三个"P"趁早别做，做得越多越反动。可惜知易行难，许多企业败就败在这里。拿着一个鬼产品，拼命往顾客手里塞。到头来，给自己赚来两杯苦酒。第一杯是今天下肚的：劳民伤财。第二杯是明天品尝的：品牌自残。砸的钱越多，买的人越众，恶名远播得也越响，抬高跌重，自掘坟墓……

　　总而言之，没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！

　　品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。而在食品行业，"品味"常常决定产品在消费者心目中的占位--"品位"。有位食界巨擘一语道破：好吃，便宜。两个词尽得食中"三昧"：食品的命运，首先是由舌头决定的。

　　一个品牌的最终成败取决于品行。因为品行决定产品的品质，并进而决定产品的品位。小胜凭智、大胜靠德。一个人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定一个人最终成败的是水下的部分，就是品行。品行实际上是一个同赢的观念，是30年、50年、上百年的言行一致、承担责任。（2004年3月）

　　国夫醒语

　　形神一体论：产品竞争是"形"，品牌竞争是"神"

　　有学界权威把"产品竞争"归结为低级竞争阶段，"品牌竞争"归结为高级竞争阶段，而且这一观念在营销界占据了统治地位--此"两段论"之说谬矣！

　　国夫以为，"产品竞争"与"品牌竞争"根本就不是两个阶段，而是同一阶段的两个侧面：产品竞争是"形"的方面，品牌竞争是"神"的方面，形存神在，形死神灭，形神一体。

　　有个寓言故事说：兄弟两人看盾牌，一个说"这是金盾"，一个说"这是银盾"，争执不休……来了一个第三方，说"你们换个位置看一下"--结果，才弄清楚"盾的外侧是金的，内侧是银的"。

　　"产品竞争"与"品牌竞争"就是"金银盾"的内外两侧，有形资产在企业手中，无形资产在顾客心中，一体两面，根本不存在"两个盾牌"之说。

第36节：第五章 决胜开端(6)


　　法则16：飞船定律

　　【原理（原创）】宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。没有"第三种状态"。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过"环绕速度"。

　　【案例】蒙牛飞船快在什么地方

　　飞船翔天的关键在于"发射阶段"，往下掉是"死亡谷"，往上走是"风光顶"--这与新兴企业的境遇非常类似：在市场竞争国际化白热化、产品生命周期缩短、产业集中度加速提高的今天，初生者如果不能迅速做大做强，往往就意味着迅速被挤出市场。具体说：物流、人流、资金流、信息流，都必须达到立足市场的"环绕速度"，否则就会面临困境、险境、绝境乃至死境。发展到一定水平后，抗风险能力增强，相当于"发射成功"，此后在发展速度上就会有比较从容的选择。

　　蒙牛飞船的"发射"非常快。它一开始就不是徒步奔走，而是想方设法"找车坐"、"抢船渡"，也就是说，一降生即"投胎"：通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，运作了国内8个困难企业，盘活7?8亿元资产。在产品策略上，也是一牛当先，率先推出第一阶段的拳头产品利乐枕，长驱直入全国市场，等竞争队友反应过来，已经是第三年的事了。

　　投胎成功后，着力抢占制高点，先后建起中国第一批全球样板工厂，第一批万头奶牛国际环保牧场，第一个高科技乳品研究院，并持续推出早餐奶、益生菌酸奶、特仑苏等创新产品，同时率先海外上市，率先出口国外，率先步入国际化轨道，通过"领先"完成了"领袖"的奠基。

　　优秀的企业均能够抓住产业关键成功因素（KSF），对产业关键成功因素的分析，战略专家李兴旺教授给出一个公式：关键成功因素=关键发展因素 关键生存因素；关键发展因素=成功型企业把握的关键因素－生存型企业把握的关键因素。他还认为，弱势企业往往只能"以销定产"，而强势企业却可以走"以核心竞争能力定产"的路子。

　　老牛感言

　　大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题

　　在国际竞争中，一个企业如果达不到"环绕速度"，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人"动一刀"。拿破仑说："我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。"为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，在经济全球化这个世界舞台上，总是晚到"5分钟"。

　　大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。（2002年6月）

第37节：第五章 决胜开端(7)


　　国夫醒语

　　没有速度就没有生存

　　"飞船定律"自国夫2002年提出以来，受到不少诟病。出于舆论安全的考虑，蒙牛内部对此一度限讲、禁讲。但事实证明，没有速度就没有生存，食草动物是这样，食肉动物是这样，"企业动物"也是这样。

　　法则17：警惕"转圈现象"

　　【原理（原创）】企业内的转圈现象有多种表现，既可能纵向发生，也可能横向发生。部门内部，为师做长的轻率决策，朝令夕改，往来返工，劳民伤财，重蹈"主帅无能，累死三军"的古例，这是纵向转圈；部门之间，沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹓圈，这是横向转圈。团队领袖如何避免整个团队走弯路、绕圈子？多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；制度之圈星罗棋布，怠惰之圈才能路断人稀！二者成反比。

　　【案例】从两件小事看转圈

　　有一次：媒体打电话给企划中心--企划中心让媒体找我--媒体发给我一份文件--我把文件呈送给领导--领导指示由企划中心拿意见--秘书--企划中心--企划中心不知为何又将文件原样上报--秘书--领导--领导指示将文件给我--秘书--我--我讲明这事须由企划中心制订方案--企划中心……

　　两点之间，直线最短；但有时候，要打通这"两点"却要翻越千山万水！

　　实际上，不管哪家企业，每天都会发生这种"转圈现象"。轻的只是消耗人力，重的将会贻误先机。如果注重用制度、用流程、用文化，点点滴滴地克服这种"转圈现象"，用一人抵得过用两人，用一物抵得过用两物，用一钱抵得过用两钱；反之，两人不及一人，两物不及一物，两钱不及一钱。

　　一位先生告诉我，他爱人是搞物流的，通过几年工作发现，仅仅"配货"这样一个简单的环节，做好了一年能节省几千万、上亿，做不好就会浪费几千万、上亿……

　　蒙牛在全国有那么多的生产基地，又有无孔不入的市场，这样，配货就有一个统筹问题：从需求一方讲，各地各家所要的货五花八门，数量也各有差异；从供应一方讲，有的货不足，有的货有余，有的货在此地，有的货在彼地……四五十个生产基地所供产品的品类与数量，与千百经销商所销产品的品类与数量，犬牙交互，各有起伏，配置起来可以有无数个组合，也存在无数个变数，如果在时间上、地域上、品种上、数量上稍有不当，"棋盘"就会一片混乱--刚刚东货西调，接着就是西货东调；甲地过剩了，乙地却在断货……

　　其实，如果安排不当，物流的损失只是直接损失，市场上的间接损失更大。

第38节：第五章 决胜开端(8)


　　现在的物流，机器化、软件化、网络化、即时化、系统化了，但中枢依然是人。克服"转圈现象"，这将是永远的课题。

　　【备忘录】"转圈现象"的提出背景

　　2003年1月20日中午。上海一家酒店里。

　　参加"利乐·中国"年会的代表们步出二楼会场，前往餐厅就餐。

　　当牛根生总裁和我走出会场的时候，只见黑压压一群人，被打头的一员领着乘上升往三楼的滚梯……但不一会儿，登上三楼的人又纷纷折回，排成蛇形长队，逐个踏上滚梯，重新降回二楼--原来，餐厅就在二楼！他们比别人整整多转了一圈！

　　牛总指着人群对我说："看看，这就是领头人的失误，领导如果领错了路，整个团队就会白白绕一个大圈。"

　　就这样，由就餐绕路引申到管理原理的一个新名词诞生了--"转圈现象"。

　　国夫醒语

　　"无边界承担责任"也是一种危险

　　为了避免推诿、拖拉、无效率等"转圈现象"，有人提出"责任到此为止"的原则，也有实施"首问负责制"的，以为可以包治百病。

　　其实未必。

　　蒙牛发生过这样一件事：甲地的一个消费者投诉，负责乙地的一个受理员小王接到这位消费者的电话后，尽管路途遥远，尽管疲惫不堪，尽管不是自己负责的片区，但他还是咬牙出发了，愣是骑了三个小时的自行车，在天黑之前赶到了事发地，令消费者十分感动，圆满地把问题解决了。

　　在公司企业文化教材（课件）审定会上，主讲人是将其作为典型案例列入课件的，理由是危机公关"速度第一"，主动承担责任充满主人翁精神……云云。

　　赞者多多。

　　国夫提出不同观点："无边界承担责任"是有问题的，不值得鼓励。

　　拿这个事件来讲，小王为什么不通知甲地的受理员直接处理呢？精神可嘉，但方法不当。首先，你不如甲地的受理员了解当地情况，不熟悉情况贸然前往，极有可能把事情办砸。其次，这是甲地受理员的权限范畴，小王凭什么"越俎代庖"、"横刀夺爱"？再次，甲地受理员离得那么近，犯得着小王花那么长时间、跑那么远路程吗？这是人力资源配置上的一种浪费。第四，万一这时候乙地发生紧急投诉事件，小王却远离责任区，那不是反而会坏事吗？第五，好心替人扫地，请问负责扫地的人干什么？日久天长，会助长他的懒惰，涣散他的意志，淡化他的责任心。

　　总之，"无边界承担责任"只适合"非常态"（如紧急避险），不适合常态，否则：第一，影响本职工作，耽误手头大事；第二，妨碍统一部署，僭越他人权益；第三，资源配置劣化，负担苦乐不均。

　　所以，既要预防"转圈现象"，又要避免"无边界承担责任"。作为管理者，一方面要培养部下的"扶油瓶子精神"，另一方面也要警惕部下错把副业当主业，耕了别人的田，荒了自己的地。

结束！～