主题：【看故事谈管理三十九】让部属享受成就感

5．积极鼓励及奖赏那些尽力帮助公司摆脱困境，并向你提出建议和批评的下属。

　　6．鼓励你的下属对公司的发展提出自己个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你意见完全相反的意见。

　　7．经常抽空和你的下属一道吃午餐或者晚饭。

　　8．经常抽出些时间，和你的员工们聊聊天，并通过这种方法了解他们，和他们建立起良好的关系。

　　9．经常和员工们谈谈他们的人生理想、生活目标，并鼓励他们树立远大的理想和远大的目标。

　　10．真心实意地给你的下属提升的机会，以满足他们的期望。

　　11．给你的下属创造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会。

　　12．如果有机会，将你的下属介绍给公司的最高层人员并给予下属向他人学习的机会。

　　13．给予下属以竭尽所能、力争上游的机会。

　　14．要求自己和下属在工作和生活中都和气、诚实、公正、公开。

　　15．鼓励下属从某一工作组织、社团或报纸上吸取工作和其他方面的知识，以实现他们的个人理想。

　　16．了解下属在工作之外的业绩和其他方面的表现。

　　17．当你的下属实现了自己的人生目标，应该给予他们以物质和精神奖励，哪怕他们从此以后不再为你的公司工作。

　　土光敏夫就任东芝社长的时候，已是68岁的人了，但是他一点也没有老态龙钟的样子。为了了解实际情况，他遍访东芝设在日本各地的33家工厂和营业所，而巡视时间大都利用总公司上班的余暇。当然了，这主要是因为他在白天不可能有空闲的时间。但是更主要的是，这是他一贯的工作作风，他很愿意和自己的员工们交谈，了解他们的酸甜苦辣，了解他们的人生理想和人生目标，而且他真的乐在其中。一次，土光敏夫来到川崎的东芝分厂，厂里的职工说：历任社长从未来过，如今土光敏夫社长一来，鼓舞了大家的士气。于是，工人的干劲大增。

　　在东芝，土光敏夫提倡实行“长期经营计划”，广泛征求了来自上上下下各方面的意见。土光敏夫说：我一向奉行重担子主义，也就是说，人的工作情况必须在工作能力之上。比方说，这个人可以拿起100公斤的东西，那么实际上就应该交给他120公斤重的东西才成。如果不赋予重任，那是一种罪过。如果要做到尊重人，那么就应该给他重任，这样可以激发起他的创造能力。

　　土光敏夫认为仅仅这样还是不够的。他指出，最高领导者还应有作为，即给员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥自己的所长。

　　可以说，东芝公司的事业蒸蒸日上，与土光敏夫的用人政策以及人事安排，他对待普通员工所采用的激励政策是不能分开的。

这样的公司和企业才能有所发展，才有好的前途。有的公司，员工勤恳卖力，为事业做出了突出的贡献，老总却想是理所当然的，发给你了工资，你就必须去这么做，做得好做不好反正我给你了薪水，你就完成就是，不完成照罚，完成得好也是理所当然的，相反还想处处从员工身上获得利益。以至对员工的不信任，后果将不堪设想。

那得部属确实有作为的，才能给予成就感啊。

原文由 vanvan(vanvan) 发表:
那得部属确实有作为的，才能给予成就感啊。

区区5个员工人，108项目申请认证，通过了97个项目，平均一个人负责了20多项。辛辛苦苦用了一年时间。难道这还没有成就感？

激励政策还是很有作用的。

要注意给部属一个上升的空间，或者一个他感兴趣的领域。

原文由 kinddy(kinddy1289) 发表:

原文由 vanvan(vanvan) 发表:
那得部属确实有作为的，才能给予成就感啊。

区区5个员工人，108项目申请认证，通过了97个项目，平均一个人负责了20多项。辛辛苦苦用了一年时间。难道这还没有成就感？

确实不错，这个成绩，你们领导没有表扬你们吗，感觉你挺有意见的。
我们200多个项目，几十人做准备，结果...

原文由 土老冒豆豆(土老冒豆豆) 发表:

原文由 kinddy(kinddy1289) 发表:

原文由 vanvan(vanvan) 发表:
那得部属确实有作为的，才能给予成就感啊。

区区5个员工人，108项目申请认证，通过了97个项目，平均一个人负责了20多项。辛辛苦苦用了一年时间。难道这还没有成就感？

确实不错，这个成绩，你们领导没有表扬你们吗，感觉你挺有意见的。
我们200多个项目，几十人做准备，结果...

之前说认证过了加薪，等认证过后对于加薪奖励一点不提，就请吃了餐饭。还开会批斗了一番，说什么不符合项太多，整改需要大量资金。一年之后去提，又说没有业务，没有收入。这只不过是一个借口罢了。