主题：【原创】开发成本优势的途径

3， 关键资源的投入成本。开展价值链活动的成本部分取决于公司购买关键的资源投入所支付的成本。对于从供应上那里购买的投入或价值链活动中所消耗的资源，各个竞争厂商所承担的成本并不完全相同。一家公司对外购投入的成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。投入因素是下面三个因素的函数：

（1） 工会劳动与非工会劳动--避免使用工会劳动是低成本制造的一个关键，这样做不仅仅是可以逃避高工资的支付，而且这样做还可以逃避那些约束生产率的工会工作条例。

（2） 与供应上的谈判能力--很多大公司通常利用他们大量采购的谈判权力来从供应上那里获得所购物品的低价格。行业竞争厂商之间谈判能力的差异可能成为成本优势或劣势的一个重要源泉。

（3） 地区变量--地区与地区之间通常会在以下一些方面有差别：工资水平、税率、能源成本、入厂和出厂装运及运输成本等等。通过重新布置生产工厂、基层办公室、仓储或总部的运作地点通常可以找到降低成本的机会。

4， 与公司中或行业价值链中其他活动的联系。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么。在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。例如，当一个公司的质量控制成本或材料库存成本同供应商的活动相关的时候，就可以通过以下一些方面同关键的供应商合作来降低成本：零配件的设计、质量保证程序、及时送货，以及一体化材料供应。新产品的开发成本常常涉及某项特定任务的职能部门力量（优势也许还可以包括供应上和重要的客户代表）在以下这些方面的合作而得到降低：研究与开发、产品设计、制造设计、市场运动。同前向渠道的联系往往集中在仓库的位置、材料的处理、出厂装运、以及包装等。这里给我们的经验和原则就是有效的协调相联系的活动具有降低成本的潜力。

5， 在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会。一个公司内部的不同产品线或不同业务单元通常共同使用一个订单处理和客户账单处理系统，通常使用相同的销售力量，共同使用相同的仓储和分销设施，通常依靠相同的客户服务和技术支持队伍。这种类似活动的合并和兄弟单位之间的跨部门的资源分享可以带来重要的成本节约。成本共享有助于获得规模经济，有助于缩短掌握一项技术的学习曲线，有助于促进生产能力更充分的利用。而且，在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成本。如果各项活动相似同时诀窍也很容易在单元与单元之间进行转移，那么。在组织直线之间分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力。

6， 垂直一体化对外部寻源所具有的利益。部分或全部一体化进入供应商或前向渠道联盟可以使一个公司绕开有谈判权利的供应商或购买者。如果合并或协调价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约的话，那么前向或后向一体化就有很大的潜力。相反，另一方面，有时对某些职能活动进行外部寻源，让外部的专业厂商来做或许更便宜，因为他们利用了转有技术和规模，开展这些活动的成本会更便宜。

7， 与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素。有时候市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本建立和维持其品牌名声--首先采取行动往往比后采取行动便宜。而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或第三代的产品，产品的价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些；而第一代产品的用户往往会因为需要对产品进行调试和排除错误以及学习使用一项不成熟的和不完善的技术而承担一些额外的成本，而开拓公司因为要进行先导型的研究开发和开辟市场也不得不承担一些额外的成本。

8， 生产能力利用率。生产能力利用率是价值链的一个很大的成本驱动因素，因为它本身附带了巨大的固定成本。生产能力的利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。业务的资本密集度越高或固定成本占总成本的比重越高，这个成本驱动因素的重要性就越明显，因为生产能力利用不足就会使单位成本遭受很大的损失。在这种情况下，寻找生产运作在接近年度满负荷运转的途径是获取成本优势的又一个源泉。

9， 战略选择和经营运作决策。公司内部的各种管理决策可以使得公司的成本降低或者上升：

（1） 提高或减少产品和产品种类的数量；

（2） 增加或减少为顾客提供的服务；

（3） 使产品的性能或质量的特色增加或减少；

（4） 相对于竞争对手而言，支付更高或更低工资和附加福利；

（5） 增加或减少公司产品分销中使用的不同前向渠道的数量；

（6） 延长或缩短给客户的送货时间；

（7） 比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿（工资）制度来激励职工和提高工人的生产率；

（8） 提高或降低购入材料的规格；

公司的管理者如果想要获得低成本领导地位，他们就必须深入的理解上述的九个因素是如何推动价值链中的各项活动成本的。同时，他们不仅必须要运用自己的知识对那些可以清楚确认其成本节约之处的活动进行成本降低活动，而且必须凭借自己的责任感和创造性降低各项活动的成本，从而给公司带来相对于竞争对手的持久的成本优势。

（二） 改造价值链的结构

寻找革新性的途径来改造业务各个过程和任务，削减附加的“无用之物”，更经济的为顾客提供基本的东西，这样可以带来更大的成本优势。公司通过改造价值链的结果来获得成本优势的最主要的方式有：

1， 简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。

2， 削减产品或服务的附加，只提供基本队无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。

3， 转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够包容低成本效率，又能够包容产品定制性的柔性制造系统）。

4， 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。

5， 使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润。

6， 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。

7， 抛弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以满足目标购买者特殊的，但是却很重要的需求，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。再造和新业务过程，从而同一和联合一些工作步骤，去掉赋价值很低的活动。

8， 利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。

有时，公司也可以通过建立全新的价值链体系，或者通过重组现行的价值链，剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值链活动，获得巨大的成本优势。