主题：求质量目标

找国内几个大企业，上他们的网站看一下，肯定能受到启发。

各个公司不尽相同，不同类型的企业也不尽相同。
质量目标

1． 提高产品质量，一次工程合格率98%；

2． 持续质量改进降低质量成本，质量损失率〈2%；

3． 提高客户满意度，客户抱怨〈300ppm；

4． 实施"零缺陷"战略，每次交付合格率达100%；

5． 齐心协力建立质量保证体系，２００６年上半年体系认证实现三证一体通过。

关于质量方针和质量目标的思考
来自：核工业理化工程研究院 作者：宋其玉 [2004/07/08]ISO／FDIS9000：2000对质量方针的定义是“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量意图和质量方向”。这与ISO 8402：1994相比没有太大的变化，除句子结构作了一些调整外，只将原来的“宗旨”一词换成为“意图”。质量目标在ISO8402：1994中未定义，ISO／FDIS9000：2000则给出了“关于质量的所追求的目的”的定义，是容易理解的。但是，ISO/FDIS9001：2000对组织制定质量方针和质量目标要求的内容却比ISO9000：1994大大丰富了。
一、对质量方针的要求
ISO／FDIS9001：2000的5.3条款要求组织的最高管理者应在以下几方面确保建立和实现质量方针。
1. 与组织的宗旨相适应。
这是指组织的质量方针应与组织的总体经营宗旨相一致。由于不同的组织提供的产品、服务以及规模、目的不尽相同，其经营宗旨也各不相同，所以质量方针也应有所不同。
2. 包括对满足要求和持续改进质量管理体系有效性的承诺。
这种承诺的对象是与组织利益关系一致的各个相关方（包括顾客、所有者、员工、供方和社会等），其中对顾客的承诺是最重要的。承诺的内容，一是他们提出的明示的（如文件规定的要求）、隐含的（如一些预期的或规定 用途所必要的要求）或必须履行的（如法律法规要求）需求或期望，其中主要是满足顾客对产品的要求；二是组织的质量管理体系要能有效地运行，并保持持续改进的功能。
3. 提供制定和评审质量目标的框架。
由于质量方针指出了组织的质量方向，而质量目标是对这一方向的落实和展开，因此质量方针应是制定和评审质量目标的框架和基础。由于这些原因，质量方针虽然要概括、精练，但是一定要体现组织的特点，要结合组织的实际，要富于活力，不能只是一句空洞的口号或几句流行的词语。
4. 在组织内得到沟通和理解。
为了质量方针的最终实现，组织的最高管理者必须将它传达到组织内各适当层次的有关人员，使他们相互沟通和充分理解质量方针的内涵。
5. 在持续适宜性方面得到评审。
组织应对质量方针是否适合于发展，进行定期评审和修订，以反映不断变化的内外部条件和信息。这种评审，一般在组织定期的管理评审中进行。
二、对质量目标的要求
ISO／FDIS 9001：2000要求组织的最高管理者应在以下几方面确保建立和实现质量目标。
1. 质量目标的制定。
组织制定质量目标的原则应是持续改进、提高质量、使顾客满意。应考虑市场当前和未来的需要，还应考虑当前的产品及顾客满意的状况。
2. 质量目标应予以分解和展开。
质量目标必须分解到组织中与质量管理体系有关的各职能部门及层次（如决策层、执行层、作业层）中，相关职能和层次的员工都应把质量目标转化或展开为各自的工作任务。这样做，能增加质量目标的可操作性，有利于质量目标的具体落实和实现。质量目标分解到哪一层次，要视组织的具体情况而定，关键是能确保质量目标的落实和实现。质量目标的展开，是为了实现总的质量目标。在展开质量目标时，应注意各部门之间的配台和协调关系，不能因为某个分质量目标定得过高或过低出现资源等划分不合理的现象而影响总质量目标的实现。
3. 质量目标应是可测量的。
为使质量方针得以实施，质量目标应具有可测量性。作业层的质量目标应该尽可能定量，即通过检验、计算或其他测量方法可以确定其量值。并与设定值进行比较，以确定实现的程度。质量目标作为质量管理体系有效性的判定指标，应该具有可测量性，以增加质量目标的可评审性。
4. 与质量方针保持一致。
质量目标应在质量方针的基础上建立，在质量方针给定的框架内展开，内容应与质量方针保持一致，在管理评审中与质量方针一起进行评审。
5. 质量目标的内容应包括：①产品要求，即体现产品的固有特性（如物质的、感官的、行为的、时间的、人体工效的、功能的特性）和产品的赋予特性（如价格）。②满足产品要求所需的内容，即满足产品要求所需的资源、过程、文件和活动等（如ISO／FDIS 9001：2000（的7.1条款涉及的内容）。③质量目标应包括对持续改进的承诺，体现分阶段实现的原则。
总之，组织应根据行业的特点、产品和服务的特点、自身的特点确定质量目标的内容。
三、质量方针和质量目标的实例分析
1. 我国某修船公司的质量方针和质量目标
（1）质量方针
我们将持续地改进管理，以优质的修船质量和服务让顾客满意，并不断提高公司整体效益水平。
（2）质量目标
a. 质量：严格控制不合格产品的发生，确保产品合格率的稳定和提高；
b. 工期：严格控制计划的实施，确保各项工作按期完成；
c. 成本：严格控制各项费用的开支，确保预算指标的实现；
d. 安全：严格控制人、机事故的发生，确保重大事故为“零”；
e. 能力：严格考核各岗位人员能力，确保员工素质的稳定和提高；
f. 船东满意：认真收集、分析顾客反馈，确保及时、合理地满意答复；
g. 持续改进：认真分析、总结各类指标，促进目标的实现和提高。
2. 加拿大某电器公司的质量方针和质量目标
（1）质量方针
本公司在任何时间和场合都将向顾客提供卓越设计和精心制作的产品，以满足与顾客所签订合同中的需求，保证在使用中安全可靠，履行自己的全部承诺，并通过不断改进、创新和追求，使产品质量水平处在世界电器行业的前列。
（2）质量目标
a. 对顾客询价的报价时间，80%缩减到2天之内完成，其余的不超过3天；
b. 接到定单（合同）意向后至正式签订合同前，对顾客要求的识别、评审时间，比1999年减少25％；
c. 减少库存成本，以1999年为基准，每年减少10％；
d. 通过减少生产过程的废品率的途径降低成本，降低全年销售额的0.15％；
e. 在1999年的基础上，经济效益每年递增2%；
f. 交货期非超过不可（应经总经理认可），超过时间最多为3天；
g. 顾客投诉未解决率，每季度不超过15％，全年不超过 10%。
以上七项目标中第c、d、g项各部门可以有高低，但总体平均数字不得超过。每季度初由管理者代表召集有关部门和人员讨论、检查上一季度质量目标的实施情况，针对发生的问题重新进行产品实现过程的策划，在资源、文件、手段上予以协调，由责成部门制定并实施纠正措施，以确保本质量目标的实现。
3. 上述两家公司质量方针和质量目标的对比分析
（l）两家公司的质量方什都比较概括、精练。其中，修船公司的质量方针显得平淡、空洞，提供的制定和评审质量目标的框架也较笼统，电器公司的质量方针较好地体现了ISO／FDIS9001:2000的要求。
（2）两个公司的质量目标都能与质量方针保持一致。其中，修船公司的质量目标可测量性差；电器公司的质量目标量化指标较多，可测量性好。
（3）修船公司的质量目标未能体现出满足产品要求所需的内容；电器公司的质量目标包括了满足产品要求所需的内容，但略显抽象。
（4）修船公司的质量方针和质量目标体现了行业的特点、产品和服务的特点；电器公司这方面的内容显得比较薄弱。
（5）如何使质量方针在组织的各层次达到沟通和理解，以及将质量目标分解到组织中与质量管理体系有关的各职能部门及层次，两个公司都应有一些相应的文件予以支持，以便于员工对质量方针的认同，并有利于相关职能和层次的员工把质量目标转化或展开为各自的工作任务。
四、实施和审核要点
建立质量管理体系的前提是制定质量方针和质量目标。质量方针和质量目标是组织关注的焦点，同时也确定了应满足的顾客要求。组织在实施中和认证机构在审核中对质量方针和质量目标所关注的问题应该是一致的。这里仅就审核中对质量方针和质量目标所关注的要点谈一些看法。
1. 组织制定的质量方针和质量目标是否应用了八项质量管理原则的基本理念？是否能满足ISO9001：2000的要求？
2. 最高管理者对质量方针的重要性认识如何？是否采取措施将其传达到各个层次以及各层次能否对其达到沟通和理解？
3. 质量方针与质量目标是否与组织的总体经营方针相适应、相协调？是否对产品质量要求及使顾客满意作了承诺？是否对组织的质量管理体系持续改进作出了承诺？
4. 质量目标的分解是否适宜？是否具有可测量性以及测量方法是否明确？各项质量目标是否能完满实现？各部门之间的指标是否相互协调？是否结合行业的特点、产品和服务的特点、组织自身的特点？
5. 质量方针和质量目标的持续适宜性是否得到必要的评审？组织的质量管理体系是否与质量方针和质量目标相适应并能保证其实现？
6. 质量方针和质量目标是否得到适当的控制（包括批准、发布、评审、修改等）？是否保存了证实质量方针和质量目标得到控制的必要证据和记录？

八项质量管理原则
  为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，使组织获得成功。组织为实现质量目标，应遵循以下八项质量管理原则。
  原则1： 以顾客为中心
  组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
  1、 组织实施本原则的主要利益
  2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
  3、 本原则在标准中的体现
  原则2： 领导作用
  领导将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。
  1、 组织实施本原则的主要利益
  2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
  3、 本原则在标准中的体现
  原则3： 全员参与
  各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。
  1、 织实施本原则的主要利益
  2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
  3、 本原则在标准中的体现
  原则4： 过程方法
  将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
  过程方法的原则不仅适用于某些较简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，2000版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改进作为体系的四大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。
  1、 实施本原则的主要利益
  2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
  3、 本原则在标准中的体现
  原则5： 管理的系统方法
  针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。
  ISO/DIS9000的3.3列出了建立和实施质量管理体系的十三个步骤：
  1、 实施本原则的主要利益
  2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
  3、 本原则在标准中的体现
  原则6： 持续改进
  持续改进是组织的一个永恒的目标。
  1、 实施本原则的主要利益
  2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
  3、 本原则在标准中的体现
  原则7： 基于事实的决策方法
  对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。
  以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可以用来测量、分析和说明产品和过程的变异性。统计技术可以为持续改进的决策提供依据。
  1、 实施本原则的主要利益
  2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
  3、 本原则在标准中的体现
  原则8： 互利的供方关系
  通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。
  供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品可能产生重要的影响，一次处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意地产品。对供方不能只讲控制，不讲合作互利。特别对关键供方，更要建立互利关系。这对组织和供方双方都是有利的。
  1、 实施本原则的主要利益
  2、 组织实施本原则时一般要采取的主要措施
  3、 本原则在标准中的体现

6西格玛管理与ISO9000标准 来自：六西格玛论坛 作者：北京理工大学 徐龙泽 曾凤章

从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机、电视机、BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。于是，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛管理之路。由于其6西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20％，实施6西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3％。

在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用6西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。在这种情况下，许多人认为6西格玛管理法将取代ISO9000标准； 2000年12月，国际标准化组织（ISO）重新颁布了ISO9000标准，ISO9000:2000版对原94版进行了重大的修正和更新。ISO9001: 2000版和6西格玛管理法有许多相同或相似之处，例如：组织的质量管理工作以顾客为关注焦点，采用过程方法，强调组织领导积极参与质量工作的重要性，提倡全员参与，要求组织建立用统计技术分析过程和数据的测量操作程序。于是，又有人疑惑ISO9000 2000版是否会使6西格玛管理法多余。

仔细分析研究6西格玛管理法和ISO9000: 2000版之后，人们会发现以上两种观点都是不正确的，6西格玛管理法和ISO9000: 2000版之间并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处。对于组织质量管理工作而言，他们所起的作用也是各有千秋。
一、ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而６西格玛管理法给组织的质量管理工作带来了一个新的、垂直的方法体系。

ISO9000: 2000版标准主要由ISO9000、ISO9001和ISO9004三个核心标准组成。ISO9000阐明了ISO9000: 2000版标准据以制定的管理理念和原则，确定了新版标准的指导思想和理论基础，规范和确定了新版ISO9004族标准所使用的概念和术语。ISO9001标准对组织质量管理体系必须履行的要求做了明确的规定，是对产品要求的进一步补充。

ISO9001标准有两个作用：一是明确通过满足产品的规定要求达到使顾客满意所必须的质量管理体系最低要求；二是为质量管理体系的评价提供基本标准。ISO9001标准是组织建立质量管理体系的要求标准。ISO9004标准提供了考虑质量管理体系的有效性和效率两方面内容的指南，可以指导使用者实现持续的自我改进，追求卓越的质量管理绩效，实现顾客和其他相关方满意的更高层次的目标。ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。

在实际工作中，由于ISO9000认证的依据是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分组织仅仅使用ISO9001，即实施9001标准的组织数量远远超过使用ISO9004标准的数量，即要求标准而不是指南标准在企业中起主导作用。所以说，ISO9000: 2000版在组织的质量工作中只是起基础性的作用，仅仅为组织架设了一个基础质量平台。

6西格玛管理法管理系统是一种通过密切关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务管理的系统。6西格玛管理法是一项以数据为基础，追求完美的质量管理方法。6西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，而DMAIC又由下列四个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。6西格玛管理法是全面质量管理的继承和发展。因此，6西格玛管理法为组织带来了一个新的、垂直的质量管理方法体系。

ISO9000是组织进入国际市场的“护照”，6西格玛管理法将是组织“定居”国际市场的“绿卡”。
当今世界各国在经济方面的相互合作和相互竞争日益增强，国际贸易也随之迅速发展。在激烈的市场竞争中，许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品品质认证和ISO9000质量管理体系认证的要求。所以取得ISO9000认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期、稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000认证是不够的。通过ISO9000认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的产品和／或服务以及组织质量管理体系进行持续改进，因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而6西格玛管理法是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型企业都已经采用6西格玛管理法，为了更好地与国外企业长期合作，我国企业在积极进行ISO9000质量管理体系认证的同时，还应该尽可能在本组织中推行6西格玛管理法，只有这样，才能够在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

综上所述，ISO9000为企业实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定了基础。而6西格玛管理法作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了企业长期的经营管理战略。它是指企业为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想、体系、手段和方法，进行的系统的管理活动。因此，ISO9000和6西格玛管理法的正确关系是相辅相承，互为补充。对于任何一个组织来说，应该依据ISO9000标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管理的基础建设工作，同时实施6西格玛管理法，以便推进和加强组织的质量改进工作。

当谈到6西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与6西格玛差得太多了。要实现6西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对6西格玛管理的一种误解。成功的6西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE等“世界级”企业的实践所证明了。根据GE公司2000年度的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了15%。其中，实施6西格玛而获得的收益达到了30亿美元。 下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。
在6西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而6西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。

GE 公司将6西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用6西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；??等等。其中，一个6西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。通过运用6西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美圆。另一个由律师领导的6西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美圆。GE通讯部门通过6西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%，每年增加收入130万美圆。在GE 公司中，这样的案例数不胜数。这也就是为什么6西格玛为GE公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个重要原因。
与以往的质量运动相比，6西格玛管理主题突破了传统的生产制造过程，涉及到企业经营管理活动的各个方面。因此，有人说6西格玛管理不仅是质量改进活动，它更是实现企业经营业绩突破的发展战略。统计资料表明：如果一个3西格玛的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：
利润率增长20%
产出能力提高12%—18%
减少劳动力12%
资本投入减少10%—30%
6西格玛管理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约，即底线结果联系起来。美国质量协会指出：“6西格玛方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6西格玛管理为企业带来的将是实实在在的经济效益。

要看什么行业的，建筑行业的，楼上的已经有了。
如果是制造行业，一般是产品一次报验合格率**%，（如果产品分级：如一级品%二级品%）；顾客满意度%；
再在后边加一句“每年有所提高”，
另外，本人谈一下个人观点，个别审核员审核时没话找话说的。一般情况下，有经验有道德的审核员在了解企业情况后，会为企业提供一些好的方案。

谢谢，很有收获！

原文由 shuaxin 发表:
各个公司不尽相同，不同类型的企业也不尽相同。
质量目标

1． 提高产品质量，一次工程合格率98%；

2． 持续质量改进降低质量成本，质量损失率〈2%；

3． 提高客户满意度，客户抱怨〈300ppm；

4． 实施"零缺陷"战略，每次交付合格率达100%；

5． 齐心协力建立质量保证体系，２００６年上半年体系认证实现三证一体通过。

这个不错啊