主题：【分享】知不知、能不能、愿不愿

知不知：

1. 麦肯锡说，一件事情要讲七遍人们才能记住；另外，一条信息每经过口头传达一次，就会衰减差不多一半，所以如果缺乏直达全体员工的沟通渠道，远离集团总部的人可能根本不了解你的想法和意图；

2. 为了让员工参与到变革中来，他不仅希望了解公司和董事长的想法，他更想了解这一变革对他意味着什么(What’s in it for me)，工作难度会增加吗，待遇会提高吗，需要学习新的方法吗，将来我会被淘汰吗？

3. 如果100个人不愿意积极参与你的变革，其中60人是由于没人帮他回答上面的这个问题。

能不能：

1. 能力不仅仅针对个人，更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要的组织能力。你不能指望库存主管像雷锋一样，每天主动打电话了解销售、市场、采购的计划和状况，以便不断优化库存；其实，你应该建立产销衔接的信息系统，确保库存主管随时随地了解产销信息，这样他作为一个普通人，也能按照管理的程序把库存管好；

2. 能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等，当这些条件不具备的时候，多数人会选择等待和回避，这是现实。

3. 在那100个不愿意参与变革的人中，30个是个人和组织能力的问题，限制了他们的参与。

愿不愿：

1. 除了才华横溢者以及怀才不遇者之外，多数人不喜欢变革，这是人性的一部分，所以对于各种激励措施，千万不可吝啬，一旦下属在推进集团化和规范化管理方面取得了进展，都应该及时予以鼓励；而对于有意阻碍变革的人，需要通过必要的人事安排予以解决。

2. 问题出在前三排，根源就在主席台。领导垂范永远是塑造企业文化的根据，对于一场变革也是如此，如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一，大家就不会将你的变革当真；

3. 上面那些不愿意参与变革的人中，完全发自内心不愿意的，其实只有10个人。

讲完这段话，我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。陈董事长放下他的笔，站起身来，就在我刚才画的三角形旁边，画了一个倒三角形。他说：“我的时间分配与你说的刚好反过来。在你举的100人不参加变革的例子中，我一直认为60人是不愿意，所以就得批评甚至是骂人，30人是个人能力不足，需要学习和培训，只有10个人是不了解我的想法，毕竟这几年我反复地讲集团化和规范化管理。”

你现在的想法有些不同吗，我问他。他以一向的直率回答我：我还不敢肯定你的三角形就一定对，但我现在意识到这么几点。

第一，骂人只能解决愿不愿的问题，而且最多也只是解决一部分的问题；（愿不愿）

第二，原来我认为干部和员工的个人能力是主要问题，现在看来，组织能力可能同样缺失；而如果是能力缺失，靠骂人是解决不了的；（能不能）

第三，这是我突然意识到的，就像青春期孩子的逆反心理一样，有时讲的越多，大家越听不进去，所以我可能需要改变沟通的方法。如果不能讲明白这样的转型对他们个人有什么影响，指望着大家热情参与看来是不现实的；。（知不知）