主题：【原创】一本好书之——提高管理效能的52条真经：管理就这么简单

第21节：对自己高标准严要求


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　　对自己高标准严要求

　　如果管理者自己没有达到公司规定的要求标准，你就不要期望员工会按标准行事。当今的时代，是员工追随与模仿"榜样"，按照"标准"亦步亦趋的时代。有了"榜样与标准"，员工工作就有了尺度，如果经过长期的重复，许多人就会落入某些条条框框中，从而丧失了创新与进取的动力。只有管理者真正信奉公司的价值观与理念，员工才会相信公司的理念。如果管理者自己没有达到公司规定的要求标准，你就不要期望员工会按标准行事。员工的眼睛都盯着老板做什么，而不是听老板说什么。虽然你会举出一些反例，但那毕竟是少数，绝大数管理者的领导能力取决于他的典范作用，这是一条普遍适用的管理原则。

　　员工都是带着批判的目光观察老板举动的。管理者不得不树立典范，以便起到模范带头作用。几年前我担任一家公司人力资源部的经理，我的职责之一是对公司管理层及员工进行软技术培训，高效沟通能力培训是软技术培训中的一项。在营造高效的工作环境时，有效的沟通能力起到了至关重要的作用。开始时，我们对管理层进行培训，并且得到学员们的广泛好评。

　　培训结束几周后，一位学员怒气冲冲地走进我的办公室，要求马上与我谈话。我看到他当时的样子，就气不打一处来，我的肢体语言表明我的反感与不满，我与他说话的时候，还在不觉中夹带着讽刺与挖苦的语气。我用言语与举止告诉这位气势汹汹的来访者：我最不喜欢的事情就是接待你这样的人。我与他坐下来，你一言我一语地交谈起来，过了一会儿，我们突然想起前几天培训的内容，我们相互对视，不由得笑了起来，原来的不满与怒气烟消云散了。一周以后，这位学员向我反馈说："你做沟通技巧培训师很在行，但是，你的说教只停留在理论上，而没有应用于实践中。"当我听了这一席话后，心里如同打翻了五味瓶，很不是滋味。

　　这种经历非常尴尬,也非常有启发意义。就算之前我与这位学员成功地沟通了99次，但突然有一次一反常态，非常不自然，那么，无论我以前多么努力，也会因为一时的疏忽而前功尽弃，那么别人对我沟通能力的评价则会大打折扣。前99次努力只能让我维持现状，而第100次的失败则给别人留下很深的消极印象。

　　因此，当你努力对自己"高标准，严要求"时，你必须记住4条原则：

　　1.必须清楚你要达到的标准是什么，而且你在员工面前的一举一动必须达到这一标准。

　　2.在与员工进行沟通与交流时，要时刻树立与维护自己"高标准，严要求"的形象。

　　3.知道什么对员工最重要。你所树立的标准要得到员工的认同。你的标准不是用语言表达出来的，而是用自己的行动树立起来的。

　　4.如果在此过程中，你犯了错误，要马上采取补救措施。你要认识到自己的错误，并且勇于承认。这样才能证明你是一位卓越的管理者。所有员工都会看在眼里，记在心里。你要让员工知道：你也理解员工的感受。

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　　选择最佳沟通方式

　　如果能够掌握不同的人所拥有的沟通特色，你就能大大提高沟通的效率。每个人都有自己喜好的沟通方式。也就是说，每个人都喜欢用某一种方式表达自己的思想，接受与处理所接收的信息。人有五种心理认知系统：视觉系统、听觉系统、触觉系统、味觉系统与嗅觉系统。这些感知系统帮助人类用眼睛观看、用耳朵倾听、用肢体感觉、用舌头品尝、用鼻子嗅味道。在沟通的过程中，这些感觉器官都起到重要的作用。在沟通的时候，最重要的器官是耳朵（我们用耳朵听），眼睛（我们用眼睛看）以及触觉系统（品味与触摸物体）。例如，当你向一名员工征询对出勤率规章制度有什么意见时，这位员工在回答的过程中，可能表现出以下交流特征：

　　1.视觉思维之人--"我看实施这一规章制度会带来两种影响。"

　　2.听觉思维之人--"我听说那些受规章制度约束的人可能对它不满意。"

　　3.触觉思维之人--"我觉得这些规章制度可能会提高出勤率。"

　　如果知道不同的人有不同的沟通特色，就会大大提高沟通的效率。有时候，我们很难清楚地了解某个人的沟通特点是什么，我们与他人沟通之前，最好收集关于沟通对象的认知与感觉特点，并对症下药，因势利导，例如：

　　1.利用视觉在书写的过程中可以利用的视觉感知工具，如笔记本、备忘录、信件、日程表、活动挂图、投影仪或工作记事本等。

　　2.利用听觉通过讨论为对方提供听觉的信息。讨论的方式有面对面讨论、电话交谈、多媒体网络技术，或者利用磁带、CD和演讲。

　　3.利用触觉鼓励对方参与交流与沟通。这些触觉的手段包括模拟、角色扮演、案例分析、假设场景再现，或者是游戏。

　　一旦你决定了最佳的沟通方式，就要用折射式技巧检查对方是否理解你的表达。折射式检查技巧包括重复法与解释法。重复法指的是接收信息的一方把信息传递者传递的语言再表达一次。解释法指的是让信息接收方把接收的信息用自己的语言解释出来。通过这两种方式，可以让信息传递方与接收方检查所交流的信息是否产生理解的偏差；检验信息接收方是否理解信息传递方传达的核心思想。如果要想沟通无障碍就必须对所传递的信息进行检验。

第22节：订立目标，努力实践


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　　订立目标，努力实践

　　没有行动的理念只是一场梦。没有理念的行动只是虚度光阴,而有行动的理念则可以改变世界。在管理学著作《理念的力量》中，乔尔·贝克讲道："没有行动的理念只是一场梦。没有理念的行动只是虚度光阴,而有行动的理念可以改变世界。"这是放之四海而皆准的管理原则。

　　你的管理理念体现在你所在的部门或公司的计划书中。计划书描绘了公司或部门未来发展的前景，以及未来发展对公司带来的影响与革新。计划书中所刻画的未来只是一个未知的美好图景，它成了公司或部门员工热切守望的期待，一个憧憬向往的目标。公司或部门现在所做的一切都是为了实现美好的未来而进行的铺垫。当然，下属部门的计划书要以公司整体发展蓝图为基础。

　　我们不要把理想与使命这两个概念混为一谈。和理想一样，使命也是一种抽象的哲学概念。使命包括公司或部门根据自己的价值观所制定的目标，以及实现目标而采取的方式。发展前景规划书应该简单明了，方便记忆，易于公司员工内部消化与吸收。如果你已经制定了发展前景规划书，那么，现在就要检查一下规划书的内容是否遵循以下原则：

　　1.号召公司或部门的所有员工参与发展前景规划书的制定。制定发展前景规划书时，最好全体员工都参加，集思广益。做到让公司每一个员工都能积极参与。在制定发展前景目标，敲定每一个细节时，要尽量听取大多数人的建议与意见。在制定发展前景规划书时，不要光注重华丽的词藻与磅礴的气势，规划书的内容既要符合实际，又要有可以实现的远景目标。

　　2.当你认真地研究了所有的建议与意见后，你要找出那些模糊的反馈信息，并明确这些反馈信息的真正意义，并让所有员工都能正确理解。然后，把那些相似的建议归为一类。最后，删除那些不切实际且难以实施的建议。

　　3.对于发展前景规划书中最重要的问题，可以让员工投票，或者组织一个代表小组进行集中讨论，力求在这些关键问题上统一思想。

　　4.在制定发展前景规划书时，选出那些最重要的问题，并把这些重要问题按照性质的不同进行分类，然后简洁地概括每一个问题。

　　5.用恰当的衔接与过渡性词语把这些句子组合在一起，用丰富的语言组织这些句子，最终形成一篇气势磅礴的发展前景规划书。

　　公司所有员工理解并接收发展前景规划书后，它就成为公司前进的指南针，指导着管理层与员工努力的方向，并成为工作的指南。至少一年回顾一次发展前景规划书，看看它所包含的内容是否还适应形势的发展，以及它的实现程度。

第23节：全力以赴地支持与帮助员工


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　　全力以赴地支持与帮助员工

　　要时刻维护员工的利益，这是取得员工信任的最基本的管理策略。毋庸置疑，提高管理层与员工之间的相互信任与相互忠诚是一个非常艰巨的任务，也是一个永恒的话题。但是，在什么样的情况下才能培养员工对管理者的信任呢？只有当员工意识到在他们不能保护自己的权益时，管理者能够挺身而出，勇敢站出来为员工据理力争，维护员工的权益时，他们才会真正信任管理者。当然，管理者可以慷慨地给予员工表彰与赞扬，这是非常容易做到的事情。但是，当一项工程出了问题时，或者某个决策在实施的过程中出了差错难以控制时，管理者往往习惯于找一个替罪羊。

　　当你管理一个团队，或者是一个部门，在管理的过程中，会有许多需要你协助员工进步、维护员工权益的时候：

　　1.当员工在工作的过程中，发挥了自己的创造性，或者工作的方式独树一帜、效果卓著时，你一定不要吝惜自己的赞美之辞。

　　2.当你为一名员工分派任务时，要给出合理的理由。

　　3.当你在公司设定一个岗位时，要说明理由。

　　4.当某一项任务完成得非常出色，但是公司其他员工没有注意到时，就要在公共场合认可与表扬这一任务的完成者。

　　5.协助员工完成任务，为员工提供必要的物质与材料。

　　6.当作出一项糟糕的决策时，就应该对这项决策负责任。

　　7.当某一项目不能够按照预期计划展开时，管理者应该对此作出解释。

　　你要时刻维护员工的利益，这是取得员工信任的最基本的管理策略。在管理实践中，你可能总结了许多维护员工权益的方法与手段，尤其是当员工在面临困境、无能为力之时，你更应该挺身而出，勇往直前地保护员工的利益。你自己要清楚在什么时候站出来维护员工的利益。当你为了员工的利益采取切实的行动后，你一定要让员工知道。你要让他知道问题是什么（当然，你没有必要告诉员工其他人的反面评价），而且你也要让员工知道你在这种时候会义无反顾地维护员工的利益。通过你的行为，你要让员工明白：当他们工作做得很好的时候，你会为他们加油，让他们做得更好。如果在工作的过程中出现任何偏差，你会及时指出来，并帮助他们纠正。最重要的是，你要让他们知道，你会百分之百地支持他们，你非常希望帮助他们取得进步。你对他们的帮助与支持不要停留在口头上，而是要表现在行动中。你不仅通过语言鼓励他们，而且会身体力行地支持他们的工作。25

　　消除办公室里不道德的骚扰行为

　　办公室里要有严格的规定。即使是非故意的行为，如果有引起办公室骚扰行为，也要严加制止。进入20世纪90年代后，公司越来越重视消除办公室里出现的不道德骚扰行为。不道德骚扰的表现形式有：性骚扰、种族歧视、性别歧视或者针对某一特定群体的歧视。实际上，美国的一些州还通过法律条文规定公司必须进行反性骚扰培训。如果公司忽视这方面的教育与宣传，不能正视与解决可能存在的或者是潜在的不道德骚扰问题，就有可能造成很大的损失。现在，许多公司疲于应付频频出现的骚扰问题，这是公司非常头痛的灰色警戒区。

　　办公室骚扰行为多种多样，其中包括自己感觉没有任何恶意但是对方感觉受侮辱的玩笑、会引起敏感联想的图片、身体的接触或者是为了得到某种利益而进行的以权谋私行为。作为一位管理者，你要在这方面严格要求员工，禁止任何人越雷池一步。即使是非故意的行为，如果有引起骚扰的嫌疑，也要严加制止。

　　为了避免办公室骚扰行为的发生，以下建议供管理者参考：

　　1.以身作则，要注意自己在办公室里的一言一行。

　　2.在制止骚扰行为时，要采取恰当的方式。

　　3.为员工提供办公室行为指南，向员工指出哪些行为是不合时宜，容易引起骚扰与非议。办公室行为指南要以公司的规章制度为基础制定。

　　4.遵守公司制定的规章制度。

　　5.当员工提出问题时，要及时作出回答。如果你不知道答案，就要积极地寻找正确答案。

　　6.对办公室发生的具体事件进行详细记录。

　　7.向人力资源部作汇报，或者与人力资源部负责人保持联系，向他通报员工的行为表现。如果人力资源部需要相关材料，可把记录上交。

　　在制止任何形式的骚扰行为时，管理者应该很严肃，他可能会禁止员工使用某种形式的语言，或者禁止员工针对某一个话题开玩笑。因此，管理者在禁止骚扰行为时，可能让员工感觉管理者是一个不尽人情的坏家伙。但是，作为管理者来说，宁可一时背负这样的坏名声，也不要心慈手软，对公司里发生的一些敏感的骚扰行为视而不见。一旦时间过长，就有可能发展成严重的骚扰事件，到那个时候要想彻底地根除就为时过晚了。管理者在制止骚扰行为发生时，可以提前向员工说明这是为创造一个和谐的工作环境而做的，如果你积极认真地倡导，员工也会踊跃地参与到反骚扰的行动中来。

第24节：培养与提高员工的EQ


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　　培养与提高员工的EQ

　　在管理的过程中，不要一味地下苦工夫，而是要找准提升员工绩效的关键点，这个关键点就是培养与提高员工的EQ。对于非常聪明的天才来说，有一个消息是非常让人伤心的：现在IQ已经成了明日黄花，取而代之的是EQ。为了公司的发展，管理者应该帮助员工提高EQ。什么是EQ呢？它是你的情绪商数，你的情绪商数决定了你的情感能力。

　　EQ是一个复杂的综合体，它是一个人的社会交际技能、社会意识感、自我意识感、自制能力以及与人接触时综合使用这些能力的能力。总之，EQ反映了控制情绪的能力与表达自我情感的能力，体现了你的综合素质。

　　现在有很多心理学家对EQ进行研究。丹尼尔·戈尔曼博士把EQ定义为：以情绪智能为基础，经过后天的学习而发展起来的能力。EQ高的人在工作中往往有突出的表现。

　　EQ这一概念的提出对管理层与员工产生了深远的影响。如果你是一名认同EQ理论的管理者，你雇用员工的理念就会产生根本的改变。在EQ理论日渐兴盛的今天，管理者们都意识到，EQ的重要性超过IQ与技术知识。对员工能力要求的改变会影响招聘面试的形式与内容；招聘信息中会更多地强调对员工情绪商数的要求；员工的绩效评估形式与内容也会因此而改变；员工晋升和加薪的标准也会与以前大不相同；员工培训的重心也从硬技术转移到软技术。

　　对于你的员工来说，EQ可以改变他们对自己工作岗位的看法，会让他们改变自己对事业发展前途的规划，或许有的员工会因此而改变自己事业发展道路，制定新的发展目标。在职业发展中，员工越来越重视解决问题的能力、冲突管理能力、团队精神与合作能力，他们意识到这些软技术会创造很大的价值。

　　对于管理者来说，要想使员工最大限度地发挥EQ，其前提条件是：创造良好的工作条件，保证EQ高的员工能够发挥自己的能力，而且能够取得成功。来自拉特格斯研究生院的凯丽·切尼斯博士专门从事应用心理学与职业心理学研究，她在一篇论文中谈到了许多因为EQ高而取得成功的案例：

　　1.一个咨询公司根据一系列的情绪商数标准对那些有经验的咨询师进行评估。那些情绪商数在9～20分之间或以上的咨询师为公司创造的利润比那些EQ相对较低的咨询师多12万元，他们所创造的利润比EQ低的咨询师高139%。

　　2.全国家具零售企业调查分析结果表明：按照EQ标准录用员工的公司，一年后公司的辞职率下降了一半。

　　3.创造性领导能力研究中心的研究结果表明：许多公司行政人员玩忽职守的重要原因是他们的EQ普遍较低。这些低效的行政人员低下的情绪能力表现在以下方面：不能应对突如其来的变革；没有很强的团队精神；与人交往能力很差等。

　　如果你想提高自己的管理能力；提升员工的绩效水平；促进公司的发展与兴旺，你就必须在管理的过程中发挥你的聪明才智。在管理的过程中，不要一味地下苦工夫，而是要找准提升员工绩效的关键点，这个关键点就是培养与提高员工的EQ。

第25节：在幽默与愉悦的气氛中取得成功


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　　在幽默与愉悦的气氛中取得成功

　　在任何公司中，幽默与愉悦的工作气氛都会为公司带来利润，愉快工作的同时，能够得到丰厚的回报，这是最完美的工作状态。我们都知道大名鼎鼎的胡特斯公司。这家公司因其貌美可爱、服务热情的"胡特斯女郎"而蜚声海内外。2001年，巴拿马城海滩胡特斯分公司举行了一场啤酒销售比赛。啤酒销售额最多的啤酒女郎会得到一次机会参与抽奖活动，中奖者会得到一辆崭新的丰田汽车。

　　抽奖结果终于揭晓了。朱迪·贝瑞成为得奖的幸运儿。在颁奖仪式上，她的眼睛被蒙上，然后有人牵着她的手走进一个停车场，在停车场里，她兴奋地等待着领取她的奖品。她的眼罩终于被拿开了，眼前是一辆崭新的丰田玩具车。她辛辛苦苦地工作，结果得到的是一辆玩具汽车。显然，朱迪渴望的不是这种奖品。她非常失望，还抱怨经理躲在餐馆里开她的玩笑。她在领取奖品一周后就愤然辞职，还把公司告上法庭，控告公司欺诈员工，违反公司比赛合同。她渴望的究竟是什么？当然是一辆实实在在的丰田汽车。

　　我们经常听到专家们建议公司应该制造快乐和谐的工作气氛。事实上，许多公司已经开始实施"提高员工士气，提升公司业绩"的方案，这个方案使许多公司发生了巨大变化。这个方案中的一个项目就是"选择你的工作态度，积极参与其中"。在这个方案的带动下，管理者可以培养与提高员工的合作精神，促使员工齐心协力，发挥团结的力量，以此为基础带动员工的士气，并把员工的工作精神引导到团队工作、客户服务与赢利的目标上。

　　尽管有时候管理者希望营造一种快乐的工作气氛，但是结果却适得其反。这又是为什么呢？产生这种尴尬现象的根源是：管理者没有平等地对待所有员工。管理者不能照顾员工的民族自尊心；管理者本身的表现就不正直，或者不能成功地营造一种相互信任的工作环境。如果管理层本身没有能力创造快乐和谐的工作气氛，公司就会产生自上而下的连锁反应，基层的员工的工作精神就会更差。

　　在任何公司中，幽默与愉悦的工作气氛都会为公司带来利润，愉快工作的同时，能够得到丰厚的回报，这是最完美的工作状态。在创造愉快的工作环境时，管理者一定要疏导与控制各种因素，不要失去对整个局势的控制。以下有关营造快乐气氛的建议供管理者参考：

　　1.询问员工在工作中何种行为是可以接受的。在询问过程中，鼓励所有员工积极参与讨论。

　　2.不是任何敏感的善意玩笑都受欢迎的。如果你不相信这一观点，你可以看看海盗辛巴达的故事，或者欣赏一下影视名人比尔·克斯比的幽默语言技巧。

　　3.在办公室中，自我解嘲的笑话也是可以接受的，前提是这种自嘲的笑话不能太过火。

　　4.要观察他人的肢体语言反应。在绝大多数情况下，许多人不会直接表明某句话让他反感，也不会说某个笑话或举止让他讨厌，但是，他们的肢体语言会反映出他们的态度。你在与其他人交流时要观察对方的姿势、目光接触、面部表情变化以及参与交流的积极程度。这些非语言信号往往反映出对方是否对你的语言或举止感兴趣，是否有反感的态度。

　　5.当员工快乐时，就会产生愉快的体验。你在制造快乐时，要观察对方的脸上是否露出微笑。

　　6.在制造快乐的过程中要积极主动。作为管理者，你可以规定某一天员工可以就某一特定主题开玩笑。你可以利用午餐时间展示你的幽默，也可以在圣诞节扮成圣诞老人，以博得员工的笑声。

　　有些行为是快乐的工作气氛的杀手，一定要加以注意：

　　1.一定要杜绝容易招来反感的行为，也要注意不能有让人质疑的举止与行为。

　　2.不要制造那些容易成为报纸头版头条的新闻。

　　3.不要强迫员工参与营造快乐气氛的活动。如果员工感觉这些活动会为大家带来快乐，他们会主动积极地参加。如果你想当然地认为某种活动会营造快乐的气氛，但是员工却不这样认为，你要是强迫大家参加活动的话会适得其反。

　　4.不要拿他人当做笑柄或开玩笑的对象。请记住，员工会从你的言谈举止之中推断出你的真正意图。

第26节：培养员工的领导能力


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　　培养员工的领导能力

　　不要把员工培养成追随者，而要把员工培养成领导者。只有这样，公司才能快速发展，让竞争对手望尘莫及。现在，我们要大谈特谈领导力的培养与提高，但是许多管理者实际上只是语言上的巨人，在行动上却是个矮子。公司管理层往往忽视对员工领导能力的培养与提高。

　　公司在选聘管理者后，就会对这些管理者的领导技能进行手把手的培训。但是，当我们的管理者对下面的员工再进行培训时，他们往往粗枝大叶，没有投入足够的时间与精力。

　　约翰·麦斯威尔在《二十一条颠扑不破的领导原则》一书中谈到了"极速发展的原则"。麦斯威尔说："不要把员工培养成追随者，而要把员工培养成领导者。只有这样，公司才能快速发展，让竞争对手望尘莫及。"当管理者培养出一个领导者时，这位有领导能力的员工不仅会积极地发挥自己的作用，也会影响他的追随者，还会培养出其他领导者。其他领导者同样会影响他手下的追随者，也会培养出另外一些领导者。如果你培养的都是领导者，那么领导者对公司的贡献将是呈几何级数增长。

　　"极速发展的原则"对于公司的发展来说，具有非常深远的启示意义：公司不仅要培养管理者的领导能力，还要倡导管理者培养他们手下员工的领导能力。管理者需要知道如何培养员工的领导能力。如果你现在才开始意识到培养员工领导能力的重要性，那么，从此以后，你一定要投入一定的时间与精力培养员工的领导能力。兰德尔·怀特、菲力普·霍奇森与斯图亚特·克雷恩在他们合著的《领导能力的未来发展》一书中谈道："现在，新的公司不断出现，一些公司不断倒闭。这说明公司在启动时总是有一个好的创意与思想，但是在公司持续发展的过程中，需要不断推陈出新，与时俱进，要吸取各种各样的好思想。只有当公司上下所有管理者与员工都被塑造成领导者后，公司才会永远发展下去，而不会担心前途未卜。"所以作为管理者，我们要思考以下的问题：

　　1.你有没有培养领导者的资源。如果你的公司随意地发展，而没有投入时间与精力培养领导者，公司能不能极速发展，公司能不能在与对手的竞争中取得优势？这都是让人担忧的事情。

　　2.你的公司是否与时俱进，变革公司的文化，把公司的文化定位在致力于员工领导能力的发展与提高上。

　　3.在公司里，首席执行官与资深管理者在传播这一管理理念时起到了什么作用，扮演了什么角色？

　　4.你会用什么样的评价与测量工具，检测领导力培养的结果。你是通过什么途径评价员工领导能力培养方案实施的成功程度呢？

　　要想让公司取得极速发展，就必须学会培养员工的领导能力。

第27节：使用有效的认可方法


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　　使用有效的认可方法

　　对于"什么是最有效的认可手段"这一问题，最好询问员工，让员工积极地参与讨论。现在，很少有公司专门搞月度最优秀员工的评选活动了，大张旗鼓地表彰"五年工作优秀员工"的公司更是凤毛麟角了，几乎没有几家公司在公司简报中刊登"优秀员工"的事迹，这些充满人情味富有感召力的认可与奖励活动已经悄悄地在人们的视野中消失。你认为员工需要激励吗？如果你的回答是肯定的，那么，你就要认真地反思这个问题了。

　　现代社会人才的竞争非常激烈。公司的关键任务之一是留住人才，而留住人才的途径之一就是对优秀员工进行表彰与认可。但是，现在许多管理者滥用认可与表彰，公司每个人都可以得到奖励与认可，那么其影响力与驱动力就会大大削减。管理者见了每一名员工都激动地说："干得真棒！"这种没有任何区分的廉价认可不会对员工产生任何激励作用。

　　有一次我举办了一场"管理研讨会"。会议的主题是"表彰与认可员工的最佳手段"。在研讨会上，大家讨论得最激烈的一个话题是"什么是表彰与认可的最有效方式"。我在总结了过去20年的管理经验后，得出一个结论：激励完全因人而异。当然，有的人喜欢追根究底，他问我："你依靠什么标准来选择最佳的激励手段呢？"我又重申了我的观点：要根据不同员工的特点量体裁衣，看人下菜。

　　对于"什么是最有效的认可手段"这一问题，最好询问员工，让员工积极地参与讨论，管理者则要反复地听取员工的意见。

　　畅销书作者鲍勃·纳尔逊在《奖励员工的1001种方法》一书中曾经谈到他对认可的观点：管理者要坚持认可与激励员工的原则，而且每天要坚持实施这一原则。公司要让管理者认识到认可员工的重要性。公司可以找管理者座谈，或者通过信件或电子邮件向管理者传达这些管理信息，或者在公司会议上不断重申这些观点……在奖励员工时，要选择那些员工最想得到的东西，而不是向员工颁发他们不需要的物件。管理者可以通过各种方式询问员工喜欢得到什么样的奖励。员工渴望得到的奖励不仅仅包括物质的东西，还要包括非物质的精神奖励，比如工作的自主权、灵活性、信任、支持，在公司中显著的地位、机遇，诸如此类。

　　员工最喜欢的奖励是什么？员工认为最有意义的奖励是什么？管理者要想清楚地了解这些问题，就必须直接向员工征求意见。管理者可以把员工召集在一起，共同讨论最有意义的奖励是什么。管理者要认真地调查分析员工最喜爱的奖励方式，并检查这些调查研究的结果是否正确。这种调查研究不是一次性的，要坚持定期调查，征求员工的反馈意见。管理层在实施奖励方案时，如果不征求员工的意见，不倾听员工的反馈，奖励方案就会变得没有任何意义。

　　某公司的员工曾经说过："我的老板一天感谢我十多次，但是这些工作是我应该做的。每当老板称赞我时，我就会感觉到自己的工作非常有意义，驱使我更加努力工作，给我带来很大的动力。我的老板在感谢我的时候总是诚心诚意，这让我很感动。"

　　在奖励与认可员工时，没有必要非得用现金奖励，也没有必要搞正式的活动来庆祝，更没有必要把员工的名字写在公司的简报里，你只需要了解每一个员工所渴望得到的奖励是什么，然后给他就行了。

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　　建立良师益友式的学习模式

　　培养员工能力的最佳方式是建立良师益友式的学习模式。培养员工能力的最佳方式是建立良师益友式的学习模式。这种学习模式可以是正式的，也可以是非正式的。这种学习模式包括一名或多名指导教师。"良师益友"一词来源于希腊的荷马神话史诗《奥德赛》中的一个人物--蒙特（Mentor）。聪明智慧的蒙特是奥德修斯非常信赖的参谋与顾问。智慧女神雅典娜曾经将自己的灵魂依附在他的身上向奥德修斯的儿子泰勒马克斯传授知识。根据第四版《美国传统大词典》的解释，"Mentor"一词的意义为：指导者，忠实的顾问或良师，尤指在职业环境中。

　　在良师益友式的学习模式中，导师与学员是一对一的教与学的关系。当然这种导师与学员之间的关系可以是非正式的。一般情况下，公司如果希望有效地培养员工的能力，最好在良师益友式的学习模式建立的初期建立导师与学员之间正式的关系。

　　作为导师，应该具有以下条件：

　　1.良好的倾听技能。

　　2.良好的反馈技能。

　　3.良好的评估技能。

　　4.对自己指导培训的专业领域非常熟悉，专业技能过硬。

　　5.能够利用各种资源帮助学员。

　　6.能够对学员负责，在对学员传授知识与技能的过程中有极强的责任心。

　　作为学员，应该具有以下素质：

　　1.以目标为导向--能够树立远大的目标，渴望在一定的时期内实现目标。

　　2.自我指导--为了自己的发展，能够勇敢地承担责任。

　　3.虚心地倾听导师给自己提出的建议与意见，并能够在实际工作中应用导师传授的技能。

　　4.在学习的过程中，不仅对自己负责，而且要对导师负责，尊重导师，努力达到导师的期望与要求。

　　在建立师生关系之前，首先要明确建立师生关系的目标与期望。要把目标与期望转化成文字，以鼓励导师与学员坚持这种有益的师生关系，在必要的时候可以把书面的约定拿出来勉励自己。在建立良师益友式的学习模式时，要明确以下内容：

　　1.学员希望学习到什么技术，掌握什么技能。

　　2.导师可以在哪些方面帮助学员。

　　3.在学习过程中，一些保密技术如何处理。

　　4.导师与学员多长时间接触一次。

　　5.导师与学员之间的关系要持续多长时间。

　　6.通过何种途径评估良师益友式学习的进度，通过何种标准衡量这种学习模式的成功程度。

　　良师益友式的学习模式有其他学习模式不可比拟的优势。这种学习模式有即时性，如果学员需要指导，就可以马上寻求导师的帮助。而且，一旦学员需要指导与帮助，导师会马上对学员的疑问作出应答，给予指导，或者给出解决方案。专业精练的员工或管理者未必是一个合格的良师，但是，如果管理者是一位良师的话，一定会提高员工的工作动力，促进团队合作精神，营造一个高效的办公室工作环境。

！～结束！

这么长,在计算机上看得很累