主题：【原创】一本好书之——成就领袖企业的36个法则：蒙牛方法论

第1节：为"阿基米德"找"支点"(1)


　　为"阿基米德"找"支点"

　　1

　　再高寿的人，从一岁活起；再参天的树，从幼枝长起；再卓越的企业，从小字辈做起……有谁能想到，今天幼儿园里那些嘻嘻哈哈的孩子中，竟然有我们未来的国家元首？又有谁能想到，今天犄角旮旯里那些悄悄默默的企业中，会有未来的世界500强？

　　做企业，规模小不是问题，资金少不是问题，市场窄不是问题，人手差不是问题……但如果你缺乏成功的方法与技巧，那么，一定会成大问题。

　　方法对可使白蚁战胜大象，技巧好可让老虎跪拜羔羊。

　　蒙牛曾经比你规模小，它做大了；蒙牛曾经比你资金少，它突破了；蒙牛曾经比你市场窄，它超越了；蒙牛曾经比你人少差，它起飞了……这一切，都是因为它"善假于物"的缘故！

　　人和动物的差别，就在于人既"善假于己"又"善假于物"，而动物只能"善假于己"。那么，面对眼前这个难得的"活标本"，我们何不"善假于蒙牛"呢？

　　2

　　品牌秘笈如果只是装在肚子里，那就只能一人传一人，人走技亡；如果装到文本里，就能一人传万人，万人传后人，人走了，根永在。

　　拙著《蒙牛内幕》出版后，受到企业界和文化界的广泛欢迎，两年间已重印28次；特别是其中的"蒙牛模式·成就领袖企业的25个法则"被誉为"精华中的精华"，且商文通用（既适合企业界，也适合文化界）。但由于篇幅所限，原著中的"蒙牛模式"较为简约。为此，经北大出版社文钊先生、方希女士、曹永忠先生提议，特以蒙牛为标本推出一本专论企业通用法则的新书--《蒙牛方法论》。在本书写作过程中，北京大学出版社张文定副社长在百忙中亲予关注，并提出了宝贵意见。

　　《蒙牛方法论》特色有五：

　　一是甄选36个法则。其继承了国夫（本书作者--编者注）在《蒙牛内幕》中所梳理的"25个法则"中的18个，又新增18个，共集成36个"蒙牛法则"（包含原创法则26个、合成法则7个、拿来法则3个，均已标注），并且按照创业逻辑进行了系统化分类，归属十章……这里面既有"明规则"，也有"潜规则"，还有些可谓"不是规则的规则"。

　　二是集纳50篇案例。其中，新增案例26个，转录《蒙牛内幕》案例24个。这些案例展示了蒙牛速度的多个侧面（内有3篇非蒙牛案例）。

　　三是摘录25则感言。精选的都是蒙牛董事长牛根生的创业感悟，字字体知，句句心血：酸甜苦辣，娓娓道来；智信仁勇，如数家珍。

　　四是插入28处醒语。驮繁驾简，直入骨髓，恰似说书先生的"惊堂木"，一拍皆醒。

　　五是附加19点备忘录。或交代背景，或补充论据，或拓展理念，意味悠长。

第2节：为"阿基米德"找"支点"(2)


　　3

　　本书对传统理论进行了反思，在理念上实现了15大创新：

　　颠覆"木桶理论"，提出"长板定理"；

　　颠覆"决胜终端"，提出"决胜开端"；

　　颠覆产品竞争与品牌竞争"两段论"，提出"形神一体论"；

　　修正"蓝海战略"，提出"两栖战略"；

　　修正"资本雇佣"，提出"三力法则"；

　　修正"拿来主义"，主张"新拿来主义"；

　　反对广告崇拜，提出"广告打造玻璃品牌，新闻打造钻石品牌"；

　　反对选拔管理者的"能人论"，提出"贤掌柜＞能掌柜"之说；

　　反对倚香自恃，提出消费者"认为你是什么"重于"你是什么"；

　　反对投诉恐惧，提出"顾客投诉是企业之福"；

　　摒弃固定资产建设的"等值模式"，提出"超值模式"；

　　中和"专业化"与"多元化"之争，提出"战略三段论"；

　　审视网络时代媒体共振规律，提出"媒体无大小"的危机公关新命题；

　　审视创意时代生产力发展新特点，揭示人与工具整体合一的"带工具的人"；

　　审视生产力体系中各元素领导与被领导的关系，揭示"文化是母位生产力"。

　　4

　　人一半靠行动，一半靠思考。任何一个管理者，行动之前都要学会做"大脑体操"，只有大脑"做顺"了，手脚才有可能"做透"。凡实举，每行必有代价，不可不慎；凡创意，每思不过演练而已，多多益善。多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈。

　　2003年我曾在一篇文稿的开头写下这样两句话：

　　"假如给我一个支点，我就能撬动地球"，这是发现杠杆原理的阿基米德的豪言。"假如给我一个阿基米德，我就能为他找到支点"，这是策划人应有的豪言。

　　今天我更加坚定地认为，一切创业者都是我们时代的"阿基米德"；一切自诩"智囊"的人物，义不容辞，应该为"阿基米德"们寻找到"四两拨千斤"的一个个"支点"。

　　现在，我就把《蒙牛方法论》作为"支点"献给您了！

第3节：第一章 创业天条(1)


　　第一章 创业天条

　　第一"天条"：司机宪法。这是把"异心圆"变作"同心圆"的唯一路径。解决"人的问题"。

　　第二"天条"：战略聚焦。这是《孙子兵法》留给现代商战的最大一笔遗产。解决"事的问题"。

　　第三"天条"：全盲定律。乞求一次不跌跤未必用得着它，企求一世不跌跤舍此不能幸免。解决"路的问题"。

　　法则1：司机宪法

　　【原理（原创）】如果把企业比作一辆公共汽车，那么，创业者、管理者只是这辆车上的司机而已，本车的核心目的是把来来往往的乘客运到他们想去的地方，只有乘客安全抵达目标，司机才有资格收取车费--"乘客本位"是司机的"根本大法"。如果司机误以为自己是中心，乘客是陪衬，那么，整个定位就大错特错了。所以，"金本位"成不了顶级管理者，"权本位"也成不了顶级管理者，"人本位"才有可能成为顶级管理者。

　　"司机宪法"适合于各级管理者：总裁、经理、部长、主管、车间主任、班组长……但凡带兵之人，但凡面向顾客之人，无一不需要遵守"司机宪法"。小守小成，大守大成，不守不成。

　　【案例】打造"企业生态圈"

　　一簇草一棵树有生态环境，一条鱼一头牛有生态环境，一个人一家企业也有生态环境。如果不把生态环境经营好，草树枯，鱼牛亡，人企灭！

　　描述企业存续状态，"价值链"稍显单薄，"价值星系"略嫌机械，所以，2003年8月，蒙牛在中国乳业年会上首次提出"企业生态圈"理论，借用"生态圈"的概念，赋予它活的灵魂，还原它"混沌"本性--这个"生态圈"好似奥林匹克标志，大圈里面有小圈，资源圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环，形成一个完整的"企业生态圈"。

　　牛根生曾说："股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税收"--他点出了"企业生态圈"里的六类关键"乘客"。

　　他关照六类"乘客"的事例很多（例如，历年80%的年薪都用于"散财"），这里仅举一例：2001年，上海市场苦战告捷，"蒙奶"成为当地第一品牌，但经销商江红个人却没挣到钱--鉴于这种情况，老牛动用自己的红利颁给上海经销商江红40万元的重奖……此后，上海市场逐年精耕，成为蒙牛液态奶市场的"四面红旗"之一。

　　"生态圈里方方面面的利益你都得照顾到。如果你忽略或损害了其中的某个环节，就算这次你占到了便宜，下次它肯定就会不再到位。这时你的链条就断了，生态圈就没法再循环下去了。"

　　蒙牛有一段自创的"文化名言"（2003年）：

　　每个企业都有自己的生态圈，同时，企业和企业又合成一个更高层次的生态圈。未来的竞争，已经不是一个企业与另一个企业的"点对点的竞争"，而是一个生态圈与另一个生态圈的"面对面的竞争"。

　　2007年，马云先生参观蒙牛后，把这段话称作蒙牛文化的"第一号"。

　　老牛感言：

　　创业天条："异心圆"变"同心圆"

　　2007年，有网友通过博客向牛根生提问：

　　在这里想请教您一个问题，对于目前有想法的年轻人，您能给他们什么好的建议吗，如何突破一些屏障，创业成功?

　　牛根生用自己的亲身体验，回答了这个问题--

　　您问的这个问题，可以说没有答案，也可以说有无穷个答案。

　　我在这里只提一条参考意见，我把它称作"创业天条"："异心圆"变"同心圆"。

　　这世上的企业，最初成立的时候情况其实都差不多，几个小兄弟，几条破枪，每个人总共也发不了几发子弹，就和正规军干上了。

第4节：第一章 创业天条(2)


　　可是，这后面的差距逐渐就扩大了，有的人越干声势越大，有的人越干动静越小。原因当然是多方面的，但有一条很有共性，那就是"财聚人散，财散人聚"。

　　企业的第一个战利品，也许只不过是锅盖大的一块蛋糕。可是，这第一块蛋糕的分割却很有学问。假如领头的将军切走五分之四，只给冲锋陷阵的众弟兄留下五分之一，你说下一次这个仗还怎么打？有的人抱怨，有的人怠工，有的人想走，有的人说闲话，这第二仗还没开打呢，人心就先散了一半。

　　所以，古人说"将欲取之，必先予之"；佛经也说"舍得，舍得，有舍才有得"。这世界上挣了钱的有两种人，一种是"精明人"，一种是"聪明人"。"精明人"竭泽而渔，企业第一次挣了一百万，80%归自己，然后他的手下受到沉重打击，结果第二次挣回来的就只有八十万。"聪明人"放水养鱼，他第一次挣了一百万，分出80%给手下人，结果，大家一努力，第二次挣回来的就是一千万！即使他这次把90%分给大家，自己拿到的也足有一百万。等到第三次的时候，大家打下的江山可能就是一个亿。再往后就是10个亿。这就叫多赢。独赢使所有的人越赢越少，多赢使所有的人越赢越多，所以，"精明人"挣小钱，"聪明人"赚大钱。"精明"与"聪明"，一字之差，谬以千里。

　　创业者天生不是孤家寡人。一个不关心他人的人，没有资格把别人的命运与自己捆到一起。即使勉强捆到一起了，也是悲剧多于喜剧。（2007年7月）

　　国夫感言：

　　你是"盘古"吗

　　"盘古开天"是写给所有创业者的最大"童话"。盘古的最大特点，在于他是与天地共生共荣的--"天日高一丈，地日厚一丈，盘古日长一丈"。那么，作为管理者的你，不管所在生态圈里是几个人，还是几万人，都要分清两个首要问题：

　　谁是你共生的"天"？谁是你共荣的"地"？

　　俗话说："没有永恒的同盟，没有永恒的敌人，只有永恒的利益。"

　　抓好利益分配这个"纲"，生态圈活力这个"目"也就自动张开。

　　如何抓好利益分配这个"纲"？这里有两类"盘古"供你选择。

　　一是"公平型盘古"。合法、合理、合情地分配好"公共奶酪"，该得就得，该失就失，该多就多，该少就少……其分配制度的精神与目标只有一个："所拿的=该拿的"。盘古也是其中一分子，该拿的一分不少拿，不该拿的一分不多拿。

　　二是"献身型盘古"。这种盘古具有"我不下地狱，谁下地狱"的献身精神，而献身的目的是为了让更多的人登入"天堂"，属于鲁迅所说的"民族的脊梁"。在利益分配方面，他与"公平型盘古"有所同有所不同，共同点是对他人公平，不同点发生在自我分配上："献身型盘古"往往把属于自己的奶酪分割一部分给别人--发生在"公共奶酪"分配阶段的少拿，叫牺牲；发生在"个人奶酪"支配阶段的捐赠，是奉献。

第5节：第一章 创业天条(3)


　　国夫提出的"司机宪法"，阐明的是世界观问题；设喻的"盘古模式"，点拨的是方法论问题。

　　法则2：战略聚焦

　　【原理（合成）】同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。

　　老牛感言：

　　一生只做一件事

　　工作29年来，我只干了一件事：牛奶。

　　在我们厂区，最大一块标语牌写的是："聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕。"它时时提醒我们要进行战略聚焦。

　　这8年来，无数的人向我"劝进"过，一会儿有人说这个产业好，一会儿又有人说那个产业好……面对一切诱惑，这一阶段我们坚守乳业，不为所动。

　　不仅如此，就是在乳业里，我们也尽可能采取聚焦策略。刚开始那几年，我们只做六七个产品。2000年的时候，有一次去酒泉参观一家乳制品企业。在展览室里，陈列着四十多种产品，可谓琳琅满目！于是，随行的领导很不高兴地责怪我："你们才做六七种。"我没说什么。等宾主双方在会议室里座谈的时候，酒泉的那位厂长喜滋滋地说："去年我们销了5万多元，今年的发展态势非常好，计划做到48万元的销售额！"阿弥陀佛，他40多个产品全年才销48万元，我的六七个产品那时已经销到2个多亿了。接下来，轮到批评我的领导自觉难堪了。

　　所以，做产品，最需要讲究的就是"优生优育"。生下鼠，哪怕一窝也不值钱；生下虎，哪怕一只也大有本事！滥生滥育，生得越多浪费越大！

　　遍览六大洲，世界上大凡成功的企业，80%以上一业为主。在我们乳制品这个行当里，每个产品都有一个世界500强的巨匠在做，例如，牛奶有帕玛拉特，奶粉有阿拉·福兹，酸奶有达能，冰淇淋有和路雪……你如果什么产品都想做，那么，就意味着你与很多个世界冠军在对打；对抗一个犹恐不胜，何况是对抗许多个专业化队友呢？

　　同样的道理也体现在体育行业。试问在体育比赛上，射击、游泳、举重、滑冰、自由体操、篮球、足球、乒乓球，哪个世界冠军不是只做一个领域的项目？至今我还没听说过乒乓球冠军同时夺得举重第一，或者射击冠军同时拔得游泳头筹的案例。

　　所以，一个企业、一个组织、一个团队，如果聚精会神只做一件事，做好的可能性就比较大；如果东也想做，西也想做，不能做到专一、专注、专心、专业，那么，到头来，在每个领域都可能只是个二流角色，弄不好还会沦入三流、末流。

　　迄今为止，做企业成功的招数很多，但有一条肯定屡验不爽：聚焦，聚焦，再聚焦！（2007年1月）

　　国夫感言：

　　战略三段论

第6节：第一章 创业天条(4)


　　专业化与多元化，孰是孰非？众说纷纭。国夫认为，不妨采取"战略三段论"：种子多元化--核心专业化--再攀一座山。

　　初段：在你尚无核心业务而处筛选业务阶段时，不妨多元化--培植若干"种子业务"，以发现哪个"苗"可以长成参天大树--别忘了，老牛在创办蒙牛之前，是打算开"海鲜大排档"的，假设外力没去打破这一想法，又假设老牛跳进大排档便"从一而终"，那么，还会有横空出世的蒙牛吗？所以，在筛选业务阶段，倒是不应盲目专业化，而应多长几个心眼，以求"西方不亮东方亮"之效。

　　中段：一旦选定核心业务，就应借鉴《孙子兵法》的精髓--集中优势兵力攻其一点。人生苦短，即便目不交睫、唯书是读，一天读完一本，30年也只能读一万本，还不及一个大型出版集团一年所出的书呢！所以，做把锥子吧，点式突破！

　　尾段：假如你已经登上了一座山的最高峰，而且今后的事业将面临"使九分力，得一分高"的窘境，那么，你可以再攀一座山了（有限多元化），在这个新的山头上，你或许能够"使三分力，得七分高"呢！

　　法则3：全盲定律

　　【原理（原创）】由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自

　　己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是"盲人"，全都扮演着"盲人摸象"里的某个角色--只知其一其二，不知其三其四--从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的"视线"。

　　【案例1】"民意"是另一道"圣旨"

　　据有关统计资料，1970年的全球500强，12年后的1982年就消失了1/3。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85％是由于企业家的决策失误所造成的。

　　为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了"全盲定律"。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，"民意"是另一道"圣旨"。

　　2004年７月１９日至８月１９日，蒙牛举行了一次为期一个月的"寻找短板，自我超越"大型方案征集活动，当时14个省市20多个生产基地的干部积极参与，组委会共收到1300多个竞赛方案，其中10个方案获得"最佳方案"大奖。本书作者国夫有幸参与了这一活动，并获得第一名。

　　2006年，一项旨在"全员开脑"的提合理化建议活动在全集团大规模展开。其中，常温液态奶本部仅两个月就收到了9000多条合理化建议。

　　这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家说过，"如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的"。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。

第7节：第一章 创业天条(5)


　　【案例2】倾听"客户之声"

　　2007年12月7日，蒙牛总部圆厅会议室，座无虚席。这里正在发布蒙牛集团第四次"客户之声"调研报告。

　　什么是"客户之声"？顾名思义，来自客户的声音--对产品的褒贬，对团队的褒贬，对管理的褒贬，对服务的褒贬。它是杨文俊2005年尚在蒙牛液态奶本部总经理任上时的一项"发明"，2006年在他担任集团总裁后即在全公司展开。

　　为了保证调研结果的中立性与公正性，历次调研活动都是委托第三方机构--仁慧特智业完成的。其董事长李天田带领仁慧特调研班子，辗转于大江南北，往返于都市田园，在调研工具上年年都有新的开发。

　　"客户之声"百花齐放，百家争鸣：有肯定，有否定，有感动，有憎恶，有建议，有举报，有的话对事不对人，有的话指名道姓，一针见血，毫不留情。

　　例如，"你最感动的一件事"--

　　1.2006年客户大会，牛根生董事长个人出资给每位客户赠送《大国崛起》。

　　2.在我生日之际，大区经理代表公司特意从内蒙古运来一只烤羊，为我庆祝生日，让我终生难忘。

　　3.蒙牛业务员与我单位司机一起去送柜送货，并坚持半年以上。

　　4.七月份去青岛参加低温事业本部经销商大会，主题即"批评与自我批评"，杨文俊总裁、丁圣副总裁面对低温事业本部现状与问题，敢于揭短，那种实事求是的精神让我感动。

　　5.蒙牛公司组织我们去法国公司参观考察，不但是针对大客户，像我们这样的中小客户也照顾，让我开阔了眼界，很感动。

　　又如，"你不满意的事件"--

　　1.调度员××××，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断。

　　2.×××在蜕变，以前遵守公司规定不吃经销商一顿饭，现在"上吃蒙牛公司，虚报费用；下卡经销商，指手画脚"。

　　3.向销售订货，分仓不能及时配送，电话催却嫌我们烦，最多累计报货达八次不送……或者说没有货，完全是在戏弄我们。

　　4.桶酸，从外观看不如对手大，实际克数是一样的。

　　5.省经理×××不知道自己的权力有多大……点数，跟谁关系好就给谁，蒙牛应看能力而不是感情用人。

　　这样指名道姓，不怕打击报复吗？

　　不怕。2007年12月7日，在第四次"客户之声"汇报会上，杨文俊承诺："对于客户普遍存在的顾虑，我以总裁的名义承诺，明年，如果谁对说了真话的客户进行打击报复，那就解聘！"

　　凡是"客户之声"提出的问题，都要一一向客户作出回答；"客户之声"最终被"条条分割"至各子系统，采取"达成共识--群策群力--行动承诺--透明互动"的"四步法"，使其成为各系统自我完善的"引线"。

第8节：第一章 创业天条(6)


　　杨文俊继续说："一方面，我们自己不说谁行谁不行，行与不行，由客户说了算；另一方面，我们一定要明白，我们能不能赢，由客户说了算！"

　　既然赢与不赢"根在客户"，那么，"客户之声"就成为企业不能不听的"指南之音"。

　　【备忘录】老板生活在"孤岛"上

　　一些时候，老板是信息最全的人；而另一些时候，老板又是信息最偏的人。好消息一般会追着老板走，坏消息一般会绕着老板走。这里所谓"老板"，既包括企业最高领导，也包括部门负责人。

　　有一次公司开生产经营例会，国夫听说了一件不可思议的事：一位本部经理的车"泊位"不佳，挡住了其他车辆的进出通道；他的部下要出车，居然不敢将"挪车之求"直接向这位经理陈明，而是通过第三方"转陈"（并言明不敢直接和经理说）。

　　还有一次，一位在其他单位从事秘书工作的朋友向我请教，说公司正在操作一个大项目，老板派他去协助，但他无意中发现项目负责人有一起舞弊行为，"我是否应该向我的老板汇报？我如果汇报了，这不等于把×××给卖了吗？"我听了心里感到好笑：你到底选择和公司做同盟，还是选择与舞弊者做同盟？你到底选

　　择出卖公司，还是选择"出卖"舞弊者？对于你的老板来说，如果连你这个贴身秘书都是靠不住的，请问他还能依靠谁？--但我心里这么数落，嘴上却没有这么尖刻："如果是我，我会告诉老板的，因为这关系到下一步的决策，压住不报有可能会带来更大的损失。"

　　我们还会不止一次地碰到这种情况：领导在会上讲了一个方案，大家集体通过；但会议一结束，就会有人私下表达某种忧虑。这种"会上不说，会后乱说"的行为，其缘由多数时候并非源于毛泽东所说的"自由主义"，而是源于另一种主义--"胆怯主义"，会上不敢说。

　　对于多数人来说，顺着上级说话犹恐不及，干吗要逆着上级顶牛呢？"为尊者讳"是中华民族几千年的文化传统。在这种文化大背景下，如果位卑者当众指出位尊者的"不是"，就有可能产生一个"取心"问题；不管是位尊者还是位卑者，只要有一个人"取心"，就会出现"照镜子效应"：你笑他（"镜子"）也笑，你哭他也哭，你不尴不尬他也不尴不尬--几个回合折腾下来，双方关系就有可能每况愈下了。

　　外国的月亮其实也并不比中国的圆。大家还记得契诃夫的小说《小官员之死》吧？写的是一个小官员在看戏时，不小心给前排就座的将军的脖子上溅了点喷嚏沫。本来将军不以为意，但小官员却"取心"了，为此胆战心惊，一再向将军道歉；起初将军还礼貌回敬，最后由于被扰得看不成戏，不由暴怒；这下更引发了小官员的极度恐慌……终而致死。

第9节：第一章 创业天条(7)


　　害怕言语不当，害怕得罪上级，积极报喜消极报忧，这是所有员工的共同心理。

　　所以，身居高位的人其实是生活在一座"孤岛"上。如果不勤于调查研究，不善于开辟信息通道，那么，"变形信息"就会像海水一样包围住你--耳朵所听到的往往是消音器滤过的枪声，眼睛所看到的往往是陷阱上浮铺的玫瑰，鼻子所闻到的往往是毒蘑菇发出的芳香……

　　必须时刻警惕自己的"盲点"！

　　老牛感言：

　　要通过"扫盲"防止"自己打倒自己"

　　2003年末，牛根生在客户大会上的讲话中曾说：

　　企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时，我跟客户一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国三十多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的："你忙我也忙，难免看不见。"看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，"理"上"网"来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用"枪杆子"打天下，今后要用"笔杆子"治天下了。

　　2006年，牛根生在客户大会上再次感慨：

　　这次参加客户大会，有很多的新客户，95％的客户我不认识。告诉大家，现在世界上任何一个地区、机构要想打倒蒙牛不太可能，但是如果自己打倒自己可能性极大，尤其是内部的机制。企业一旦大了，大企业病或多或少在所难免，包括我们在座的经销商，很多人在做小生意时非常不错，一旦大了，问题就来了。为什么呢？关键是自己看不全、瞅不清了。这就要靠机制和制度来"扫盲"。

　　国夫醒语：

　　"肉食者"要明，"素食者"也要明

　　"全盲定律"所警示的可不仅仅是决策者要明，而是执行者也要明--双明！全明！

　　虽然这世界"先知先觉"的永远只是少数人，但执行却是要由多数人来完成的，所以，"全明"非常重要。

　　一种情况，先知先觉的是"肉食者"，那么，他必须让"素食者"由"盲"转"明"--他让大家心服、口服、手服、脚服的历程就是决策民主化的过程；要是底下人不理解、不配合、不努力，即使是个100%的完美主意，执行起来也会100%地走样。

　　另一种情况，先知先觉的是"素食者"，那么，必须有路径保障他的声音直达决策中枢，使"肉食者"由"盲"转"明"，否则，就将酿成一场灾难。

第10节：第二章 有无相生(1)


　　第二章 有无相生

　　本章讲述有形资产与无形资产的三种互动状态--

　　无中生有："题好文一半"，好名字能催生好资产，不要让你的企业败在"名字"上。

　　有中生无：有的人做事常出新闻，有的人做事总无新闻。为什么？把"有形资产"与"无形资产"绑到一起做，这种老谋深算，能让你"花一份钱，办两样事"。

　　有无相生：资产可以变品牌，品牌也可以变资产，有无循环，"参观也是生产力"。

　　法则4：快嘴品牌会说话

　　【原理（原创）】衡量品牌名称好赖的标准只有一个：看"品牌名称"是否正确有效地说出了"品牌基因"。同等条件下，好名字比赖名字更容易给企业创造效益，此即"无中生有"。

　　【案例1】名字与机遇

　　据俄罗斯《观点报》报道，名字对人的命运可能有一定的影响，这种影响并非来自神秘因素，而是来自社会因素。

　　西方社会学家通过调查发现，名字位于英文字母表中前半部分的人，一生比较顺利。谜底很简单，因为这些人的名字在上学时按照字母顺序常被排在前面，从而使他们有一种领先于人的良好感觉，因此就更加努力，这无意中为他们走向成功奠定了良好的基础。当毕业走向社会后，他们也要填写各式各样的表格，而所有表格中的名字也是按字母顺序排列的。公司在招聘工作人员时，总喜欢从前面开始，这样名字排在前面的人被选中的几率就高。

　　英国医生在行医时也发现，患者在就诊时一般也是按名字字母顺序排队，这样，名字的字母顺序排在后半部分的人总是落在别人的后面，容易上火生气，这对一个人的健康也是十分不利的。

　　美国大学教授卓尔金发现，一个人拥有好名字，有助于在生意中取得成功。当然也有因为名字在生意场倒霉的人。例如，俄罗斯人伊万·伊万诺夫在与合作伙伴签署协议时，许多人会认为他将自己的名字写了两遍，从而认为他是一个做事马虎的人，因而不愿与他继续合作。有一次，他甚至为此丢掉了一单5?5万美元的生意。

　　另外，还有人作过试验：同样一组作文，分别冠以顺口的作者名，再分别冠以一组绕口的作者名，分别让陌生的老师评分……没想到，阴差阳错，统计结果表明：名字顺口的学生比名字不顺口的学生平均得分高出一个等级。

　　【案例2】"蒙牛"名号的由来

　　人们对创业者有着天生的敬畏：他是抓住哪根线头拉开整个线团的？

　　多数人抓的是有形资产的"线头"，少数高手却另辟蹊径，抓住了无形资产的"线头"。

　　蒙牛在起名过程中的"头脑风暴"，就是首抓无形资产的一个杰出事例。

　　据蒙牛副董事长邓九强回忆：

　　牛总在伊利被架空后，为了试探在伊利体制内继续做事的可能性，于是办了"海鲜大排档"。这时候，作为郑和牛共同的朋友，我劝过老郑："像牛根生这种性格的人，你不让他做点事是不可能的，顺水推舟吧……"但事与愿违，"海鲜大排档"的事还是被搅黄了。这时候，牛总就下决心出来做事了。