主题：【分享】晋升管理者:当心彼得原理的魔咒

最近与一位在大型公司担任重要管理职位的老朋友碰面，他提起一位部属刚获得晋升 ，却因为工作压力过大而健康恶化、病况不轻。

朋友说，这位部属担任处长时，与部属相处融洽，部门绩效始终超标，因此晋升为协理。谁知道上任不久后，立即就显露出缺乏与高阶管理团队协同作战，以及调和所属部门达成任务的能力。他竭尽全力达成目标，却疏于与经营团队的伙伴互动；而在自己辖下，当部门间产生目标与人际冲突时，他也总是优柔寡断，深怕得罪任何人。

因此，不但他带的部门得不到公司其他高阶主管的支持，就连他自己也失去了上司的赏识、部属的信任，逐渐被高层视为不称职的协理。朋友说，该名协理说不定就“卡”在那里了，未来有机会可能也轮不到他！我从这个案例里，嗅到了“彼得原理 ”（Peter Principle）的味道！

彼得原理魔咒：升迁不胜任

美国学者罗伦斯·彼得（Laurence Peter）在《彼得原理：为何事情总是搞砸了》（The Peter Principle： Why Things Always Go Wrong）中指出，“每个有能力的员工，最后都会升迁到他们能力无法胜任的职务。”也就是说，有能力的员工往往会因为充分胜任现职，而被拔擢出任新职；之后又因为胜任新职愉快，所以再获晋升。因此，每个人（包括你和我）最终都将由可胜任的职位，晋升到无法胜任的职位上。

彼得原理的两个重要结论是：（1）在阶层组织里，每个职位到头来都会被无法胜任其工作的员工所占据；（2）组织的工作任务，多半是由“尚未晋升到自己无法胜任职务的人”所完成。

这种现象在现代生活中随处可见：称职的教授出任政府官员后，对政务与危机束手无策；优秀的主治医生晋升为院长后无法胜任；超级营业员升迁为营业主管后，单位业绩却直线滑落等等。

历史上也不乏彼得原理的例子，在此举一个大家耳熟能详的故事。《三国演义》中“孔明挥泪斩马谡”的桥段，讲的是诸葛亮错用马谡领兵防守街亭以抗曹魏，马谡临阵慌乱、最终战败，孔明不得不依军法挥泪将其处斩的一段历史。何以说诸葛亮用人不当？是马谡没有才干吗？事实上，马谡是有才干的。

诸葛亮在平定南蛮时，便是听从马谡的分析，认为南蛮是化外之民，不易收服，平定后再反叛的机率很高，因此最好“攻心为上，攻城为下”，最后七擒七纵孟获，收服人心，稳定了南方，使蜀国得以全心北伐曹魏。另外，在魏明帝曹叡准备重用司马懿攻打蜀国，诸葛亮深感忧虑时，马谡又向诸葛亮献计，散布司马懿将谋反的流言，使曹叡削去司马懿官职。

能提出这两个起战略作用的策谋，马谡无疑是个人才。诸葛亮错在“量才不准”，他让一个好参谋，在紧要关头出任作战指挥官，马谡才不胜任，因此战败。

参谋和指挥是两种不同职能，前者只需出谋献策，没有决定权，对成败不须负直接责任；后者则必须根据军情与参谋建议，发号施令，对战争成败负直接责任。任用马谡守街亭时，诸葛亮决策的基础在于马谡当参军时的表现，却忽略了他缺乏指挥部队的经验。即使聪明如诸葛亮与马谡，也不免掉入彼得原理的陷阱。

魔咒解方笺：兼顾绩效与潜能

从马谡的故事可知，用员工过去的绩效表现，断定其未来发展潜能，或做为晋升唯一标准，发生彼得原理的机率很大，对企业与个人都会有很大危机。



【附图】可用来说明彼得原理的发生机率，横轴代表个人的绩效，纵轴代表个人的未来潜能（或领导力）。右上方第“1”格表示，目前工作绩效表现杰出，未来也有高度发展潜力，晋升落在此区域的员工，属于“彼德原理发生低风险区”。依此推论，第“2”“3”格属于“彼德原理发生中风险区”；第“4”“6”格则属于“彼德原理发生高风险区”，如果晋升落入这个区域的员工，非常容易发生“升迁不胜任”的情形。在我看来，马谡应归类在第4格（高绩效、低潜能），一旦晋升，最容易“才不胜任”。因此，若要降低彼得原理发生机率，除了“绩效”之外，更需要评量其“潜能”。

罗伦斯·彼德在另一本着作《彼得处方》（The Peter Perscription）中，提出许多避免彼得原理发生的方法，如果个人与组织都能按这些处方落实，便可能解开“升迁不胜任”的彼得原理魔咒。

1）个人层面：试着先了解更高一个职位的工作压力和报酬、将注意力集中于自己熟练的领域、建立衡量成就的标准，以及如果上司逼你接受一个你不感兴趣的职位，就假装能力不足等等。

2）组织层面：尝试实验性的晋升、确认候选人特性和工作性质的契合、以加薪替代升迁等等。

在阶层组织中，对员工而言，最大的风险不在于缺乏往上爬的动机与能力，而是缺乏了解自我爬到哪里最合适的智慧；对企业而言，最大的风险不在于缺乏激励晋升的措施，而是缺乏可正确评量员工是否具备“晋升力”的标准。

（原标题：晋升的陷阱：为何充满蹩脚管理者？）