主题：【原创】一本好书之——幸福与成功的简单法则：让兔子教猪唱歌

第21节：优势在交往中才能发展(3)


　　2． 如果你的同事也做这一练习，你希望他们把你纳入他们的董事会吗？


　　如果回答是肯定的，你就应当考虑如何行动，使他们把你留在他们的董事会里或邀请你参加他们的董事会。希望加入他们的董事会能使我们的举止更加高雅和端庄。


　　3． 谁应当是，却不是你的董事会成员？


　　有没有这样的人，如果你将他们增补为董事会成员，他们将对你的未来产生戏剧性的影响？若如此，现在就应当认定这些人，并采取一切必要步骤，“拉他们入伙”。唐刚出道时，有意识地与已故的著名心理学家J?麦克维克?亨特（J. McVicker Hunter）博士发展关系，后者支持了唐的研究和理论。这一关系并非自然发生，而是唐刻意追求的结果，并且唐无比珍视至今。


　　4． 什么是这些成功关系的最好解释？


　　在几乎所有情况下，我们与我们的董事会成员都保持积极的关系。这都是我们最好和最成功的关系。我们的目标是有更多这样的关系，所以，我们应当仔细地分析这些关系的特点。在你的每个董事会成员的名字旁边，写下你所能想到的第一个原因，来解释为什么这人在你的董事会占据特殊位置。典型的原因是：他们信任我，我信任他们，他们关心我，我们以诚相待，我向他们学习，他们是我的良师益友。在每个人的名字边写下一两条理由后，问你自己，所有这些理由中有什么相同之处。如果你像大部分人一样，发现某种共性，你就发现了一种建立关系的优势，并可以靠它建立更多的关系。


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　　人际关系帮助我们界定自我和自身潜力。


　　我们大都能将自己的成功追溯到关键的关 系。


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　　 葆拉刚出道时，一位来自哈佛的成功企业家和金融奇才彼得?斯坦顿把她介绍给商界，并帮助她认识到自己能成功。几年后，她与别人合作创立了三家公司，并将其中一家上市。这时，另一个朋友和商业同事乔治?奥蒂斯帮助她认识到，她应成为一名作家。后来，在他的鼓励下，她发表了处女作《金钱的欢乐》（The Joy of Money）。人际关系帮助我们界定自我和自身潜力。我们大都能将自己的成功追溯到关键的关系。

第22节：优势在交往中才能发展(4)


　　你的事业董事会


　　 正如你创立了一个生活的董事会，你可以用同样的技巧创立一个事业董事会。你认定两三名能帮助你增强优势的人，请他们参加你的事业董事会。大部分人会对你的邀请感到荣幸。每六个月，你与他们谈一个多小时，讨论你六个月来的活动，你如何达到目标，以及你对未来六个月的行动计划。我们发现，如果你让别人知道你正在努力做什么，他们一般是会尽力帮助你的。不要轻易将此视为例行的目标设定会，而应把它当成一次机会，用来巩固你的人际关系并思考自身优势。


　　管理关系：增强优势


　　 每个人都必须管理他的人际关系。（一旦你认识到这一点，那一天就是你人生的转折点。）


　　 你可以把钱存入银行，也可以进行明智的投资。建立关系就是一个投资的过程，你的目标是尽力扩大关系的投资回报。对发展和维持关系采取放任自流的态度会降低你的回报，而积极主动地管理人际关系的人将得到最高的回报。


　　管理关系的九条原则


　　原则1：多看别人的优势


　　 先问，“你有什么与我有关的优势？”记住，谈论优势会增强对方的信心，并大大扩展你们之间的关系。


　　 如果你对一个人说，“昨晚我想到了你。我发现你讲话时犯了五个错误。我们能约个时间来讨论这些错误吗？”那人会愿意与你见面吗？


　　 如果这样说，“昨晚我真佩服你的讲话。我发现你在演讲上有四个优势。你愿意听吗？”


　　 哪种情况更中你的意呢？对大部分人，显然是后者。


　　 当你关注别人的优势时，他们就愿意与你交谈，花时间了解你，或许还会发现你的优势。你将使你的朋友为自身优势感到自豪。这样的态度将人际关系置于一个积极的基础上，继而在组织中营造成功的心理氛围。如今，世界各地的领导者都在考虑授权的问题，而最有效的授权方法莫过于关注每个人的优势。


　　原则2：高质量的人际关系是一对一地发展的


　　 人际关系主要以两种方式来发展：团体的方式和个人的方式。团体使你获得一种归属感，但一对一的关系能使两人互亲互信。我们最好的关系都是在一对一的基础上发展起来的，这意味着百分之百地关注另一个人。

第23节：优势在交往中才能发展(5)


　　 以销售人员为例。经理应当与每个销售明星单独谈话，了解其对工作的想法和感受。就配偶和同事而言，最宝贵的时光都是两人单独度过的，并应当是其中一人精心设计的。


　　 在家庭里，大部分时间都是成人安排的。父母外出办事带孩子同行。但对孩子来说，最难忘的时间是父母与他单独在一起，做他想做的事，可能是在他的房间里一起看电视，到他喜欢的商店购物，或在地下室里整理垒球卡或激光唱盘。这就是为什么把“他们的”时间给别人是如此重要。每周为每个孩子、每个销售代表或每位同事花一小时是建立牢固关系所必需的最小投资。定期这样做需要使用与安排商务会议相同的技巧。试一试。


　　 每次都要在他们的领地吗？是的。如果目的是建立关系，至少每周一小时。


　　原则3：“为人做”无法代替“一起做”


　　 如果我们仅仅为某人做事，而不是与他们一起做事，那我们就是在欺骗人际关系。例如，我们是不是经常用给东西来代替时间呢？父母出差回来后，他们往往用给孩子或配偶礼物的方式来缓解内疚。我们给朋友“礼物”，而不是匀出时间坐下来谈一谈。总裁给部属支付超额酬金，如同给他们戴上金手铐，而不是帮助他们发展。


　　 同样的事以其他方式发生。成功的父母利用关系帮子女谋职或入学，而不是帮助他们凭自身努力赢得一席。如此，孩子就会产生不劳而获的思想。


　　 还有更多的例子。在情感领域，我们也是为别人做。如果我们关心的人遇到问题，我们下意识的反应是解决它。但是，不仅此举难以奏效，而且会阻碍团结，使相互关系沦为相互操纵。如果一名同事心情悲伤，我们就力图让他高兴，因为我们不知道该如何应对他的悲伤。如果一位朋友遇到问题，我们就尽力使问题消失，这样才觉得好过些。


　　 和别人一起做意味着接受他们当时的情感状态，时刻关注他们的优势，尊重他们对解决问题和自身进步的责任。痛其所痛，悲其所悲，喜其所喜，这样才能给人以力量。通过分享别人的情感，你与他们心心相通，给他们以温暖和安慰。

第24节：优势在交往中才能发展(6)


　　原则4：人们越是相互了解，就越相互爱戴


　　 著名的英国作家查尔斯?拉姆（Charles Lamb）一次与一位朋友在家乡沿街行走，有过一段简短的对话：


　　 朋友说，“我不喜欢那人。”


　　 “可你根本不认识他，”拉姆说。


　　 “这就是为什么我不喜欢他。”


　　 在内布拉斯加州继续教育中心，我们对一些税收律师进行了长达一周的研究，发现在大考那天上午，凡是在会议开始时用一些时间相互认识的律师都取得较好的成绩，并且态度远比一般人积极。参与者们认为，他们的好成绩是聚在一起讨论的结果。你对一个人越了解，就越可能发现一些共同点。


　　 为了了解一个人，我们建议：


　　1． 了解这人的姓名，特别是他喜欢别人叫的名字。


　　2． 了解这人被雇来干什么工作。


　　3． 了解这人热心于什么－家庭、宠物、政治、高尔夫，等等。


　　4． 发现这人的一个优势。


　　5． 识别这人想做什么。他有什么目标？他如何看待未来？


　　原则5：没有风险，就没有信任


　　 大部分的关系都是低风险的。我们与每天都见的人、甚至亲密同事的关系很少有高风险。我们不分享心里话，不千方百计地互相帮助或互相大笔借钱。


　　 风险分两类：情况风险与共享风险。战争是情况风险的理想舞台：肩负崇高使命的战友们斗志昂扬，生死与共。情况风险一般都发生在灾难和紧急关头，这时，人们齐心协力，共度难关，继而建立持续一生的友谊。


　　 共享风险则完全取决于当事人的正直品格。共享风险可以是关于你婚姻状况的秘密，或一场未决官司的细节，或一次可能的提升。分享秘密包含着一种期待－秘密将受到珍视，并保持在你们两人之间。共享风险包括这样的行动：和一名合伙人同买一座房子；合办一家公司；或与别人签一份合同。共享风险能增强关系，因为没有风险，就没有信任。


　　原则6：关系是一次一项承诺地建立的


　　 心理学家弗兰克?布朗（Frank Brown）从承诺的角度描述了成熟的关系，“一种成熟的关系是双方都说到做到的关系。”这话说得是何等简单，又何等正确。问题不在于组织失调；如果组织始终混乱，人们会习以为常。朋友和同事最不能容忍的是前后不一和光说不做。想想你自己，有多少次苦等事先说好的电话，却音信全无？如此，关系随之贬值。相反，通过信守承诺，你对别人的时间和参与表示尊重。以周四晚上6：30的晚餐约会这样的小事为例，如不按时赴约，相互关系就会受到冲击。如果这样的事连续发生，落空的承诺和背弃的约会几乎无一例外地导致关系破裂。

第25节：优势在交往中才能发展(7)


　　原则7：被人喜欢很重要


　　 1990年，我们访谈的所有经理候选人中，只有40％的人对“你设法使别人喜欢你吗？”的问题作出肯定的回答。许多被访者宣称，他们并不参加一场讨好人的竞赛，而只有一个目标：受人尊敬。有趣的是，这种态度只为被访者本人服务。尊敬是对自己的，而喜欢则对别人。如果别人能够喜欢你，他们就更容易并能更有效地与你共事。希望被人喜欢是被人喜欢的第一步。（不错，像狄更斯笔下的吝啬鬼斯克罗吉这样的人一毛不拔，损人利己，但甚至他后来都幡然省悟，改弦易辙。）


　　 作家和教育家大卫?阿斯皮（David Aspy）在《孩子不向他们讨厌的人学习》（Kids Don’t Learn from People They Don’t Like）一书中指出，如果学生不喜欢一名老师，他们就对跟他学习产生抵触情绪。我们的研究表明，最好的老师都被学生喜欢。如果公司的员工或同事不喜欢他们的主管或经理，结果会不同吗？我们对员工的研究表明，如果经理或领导者得人心，公司的出勤率、留任率、服务质量和生产效率都高一筹。为了更受欢迎，你可以采取以下的四个步骤：


　　1． 帮助别人了解你。与别人分享你的生活逸事，包括快乐和痛苦的故事。这样做的目的是开放自己，以便别人了解和关心你。


　　2． 认可别人的成功。每当有人完成一次销售、结束一个项目或做好一件工作时，我们都应当写一封短信，拍一次肩膀，或组织一次小庆功会来宣传当事人的成就。及时的祝贺会产生长期的功效。


　　3． 让别人知道你喜欢他们。1990年，我们在对SRI公司培训的一次评估中发现，声称他们喜欢参训学员的培训师整体得分较高。有关研究还表明，刻意让同事、学生和病人“知道他们喜欢他们”的医生、教师和护士比守口如瓶的人工作效率高。我们花多少时间让同事们知道我们很喜欢他们？


　　4． 当一名好听众。耐心听讲，直到别人心满意足。因为耐心听讲是如此罕见，所以稍加表示就能感人至深。耐心听讲给讲话者以充分的注意。不时点头、频繁示意和巧妙发问使讲话人知道你在倾听。

第26节：优势在交往中才能发展(8)


　　原则8：关系不会自然产生：当一名鼓动者


　　 建立关系不是一种观赏运动，不是一种被动的活动。与“作茧自缚”相反，它需要主动精神。作茧自缚者的一天是这样度过的：走进车库上车，独自开车去上班，穿过大厅走进自己的办公室，关上门，秘书替他挡电话，最后开车回家，一进门就不再出来，与世隔绝。当一名鼓动者则意味着主动出击，而不是等别人或外部事件来找你。


　　 盖尔?希伊（Gail Sheehy）在《品格》（Character）一书中把乔治?布什总统作为鼓动者的楷模。据称，布什每天晚上都要花两个小时给朋友、家人、合作者和熟人写信。保持密切关系要求经常问候，安排时间见面，“促膝长谈”，写信祝贺和打电话聊天。


　　 发展关系的一种方法是了解公司员工、教会教友或俱乐部会员的姓名，然后在每次见面时直呼其名。


　　原则9：使用关系优势，控制你的弱点


　　 关系优势是一种独特的能力。约翰?F?肯尼迪总统具有好几种关系优势。其一是口才；其二是他的个人魅力。他用这些优势来交朋友和影响选民。


　　 马尔科姆?福布斯（Malcolm Forbes）的关系优势是酷爱组织五彩缤纷的社交聚会。珀尔?梅斯塔（Perle Mesta）是1960年代另一位著名的聚会发起人，善于选择和混合有趣的客人，这使她主持的聚会成为每年的社交盛事。她的一句常被引用的话是，“如果你想办好聚会，就得请对客人。”


　　 另一些关系优势则以较为寻常的方式产生。以下是一些个人的例子，或许有助于你了解和使用你自身的关系优势。


　　 前文提到前农业部长和内布拉斯加州立大学的校长克利福德?哈丁（Clifford Hardin）博士。他不仅有令人称羡的履历，而且是一名卓有成效的“伯乐”（Nurturer）。根据最新统计，他最引以为豪的成就是，他精心辅导的16名大学管理实习生已经成为大学校长。多年来，他时刻不忘搜寻富有领导潜能的人，并刻意培养他们。


　　 一如出色的父母，“伯乐”的能力是一种优势。一名经理或教师从员工和学生的成长中获得满足。当一名员工完成一次销售、学会一门新技能、获得一次提升、购买一座新屋或喜添贵子时，“伯乐”都会激动不已。“伯乐”能“看到”每一点进步，并满腔热情地鼓舞员工成长。

第27节：优势在交往中才能发展(9)


　　 雅诗兰黛公司副总裁艾达?斯图尔特是一名“取悦者”（Wooer）。在行业大会或社交聚会上，她如鱼得水地“满屋周旋，”风度翩翩地频频与宾客们互致问候和交换名片。


　　 她的优势使她所从事的销售工作受益匪浅：它使她在几乎任何场合都能见面熟。她如果在工作中不能与新人接触，就不可能出彩。


　　 “取悦者”不断力争别人的赞许，这并不是懦弱或神经质的表现，而是与顾客打交道的人所具有的一种宝贵能力。这样的经理逐一了解他们的员工，并与他们建立积极关系。他们根据同事们如何评价他们来评价自己。不会取悦的人则经常自我辩护，声称他们的目标是让同事们“尊敬他们”。就零售和销售而言，要争取顾客，“取悦者”是最宝贵的员工，因为他们的目标是快速交友。


　　 同样，“逢迎者”（Courtier）是人际关系的艺术家。他们知道如何为达到一个具体目标而争取别人的支持。他们运用魅力、时机、美言和礼物做事。他们本能地懂得如何穿戴入时，言谈得体。他们花时间把人摸透，然后像一名象棋大师一样老谋深算地采取行动，使各种关系对他们有利。逢迎的能力是伟大的成功者和领导者的一大优势，他们都善于争取人们对其思想的支持。他们深知思想和情感的区别，有时为达到目标而变得冷酷而狡诈。政客、实业家、领袖和超级推销员都有这一特点。就其负面含义而言，电视剧《豪门恩怨》中的J?R?尤因之类的骗子和阴谋家也有这一特点。


　　 无痛注射的护士是“体谅者”（empathizer），善于体会别人的情感。在注射时，这样的护士痛病人之所痛，继而缓解或消除疼痛。当一个人听你诉说，并对你的情感表示理解时，友情就得到加强。体谅能迅速建立信任。这一优势在销售、护理和领导界的作用巨大。我们研究过一名销售经理，他有非凡的移情能力，能与外出的销售代表“心心相通”，感受到他们每一次的销售情况，就好像在他们当中一样。当销售代表讲述销售过程时，他甚至能接过他们的话茬往下说。体谅者是积极的听众，能使他们的谈话对象言无不尽。

第28节：优势在交往中才能发展(10)


　　 具有“个别化认知”（individualized perception）能力的人善于识别其他人的生活戏剧，并常常用讲故事的方式交流。生活对于他们无异于一场戏。贝尔瓦?普莱恩（Belva Plain）等作家深知“个别化认知”对于作家的价值－它能帮助他们塑造一个人物，倾听人生的旋律，并用前后连贯的方式加以描写。


　　 还有一种“管理者”（manager），他们善于鼓动，使员工对自己和他们的工作感觉良好。管理者用各种方式来鼓动同事，例如夸赞高质量的工作，讲述生动有趣的故事，或在会上讨论公司的使命。作为鼓动者，他们善于煽情，有幽默感和“表演”的才干。


　　人际关系的现实：并不是所有的关系都是积极的


　　 有关美国公司员工流动率的大量数据和居高不下的离婚率表明，人际关系并不都是成功的。每当我们建立一个新的关系时，无论是个人关系还是专业关系，这都是我们必须承认的现实。


　　 近年来最著名的合伙人反目的例子是苹果电脑公司的斯卡利与乔布斯。斯卡利在《奥德赛》（Odyssey）一书中详细描述了乔布斯为引诱他加入苹果公司而精心实施的“求爱过程”。人们期待这成为商界天堂中珠联璧合的合作。然而，尽管当时一切如此美好，但最终却导致乔布斯从苹果公司被扫地出门。


　　 我们在这里无意重谈破裂的关系，而只想强调及时发现关系裂痕的重要性，然后说明应当如何应对它。以下是关系破裂的六条线索：


　　1． 本能地躲避


　　销售经理深知，当他们不再正视一名销售代表时，“解雇”已经开始。凭借貌似有理的借口，我们设法避免互相正视、交谈、甚至见面。这些常常是下意识的反应听来似乎可信，并能长期推迟中止关系：修理工为了躲避经理总在户外忙碌；配偶不是忙于开会，就是忙着出差。


　　2． 对别人的差错、失败和缺点幸灾乐祸


　　你听说别人犯错，心中暗喜。他的失误使你乐不可支。他出师不利给你带来欢乐。他挂一漏万使你喜出望外。


　　3． 专挑毛病


　　如果你和另一人有一方热衷于指责对方，就说明你们的关系发生动摇。对方无论做什么，你都要挑刺。如果有人开会迟到，你就当面批评。而他也可能这样攻击你的管理风格，“他太软弱（或太强硬）；开会形同虚设，议而不决；纯把我们当奴隶。”

第29节：优势在交往中才能发展(11)


　　4． 过激反应


　　小小失误引发了第三次世界大战。“你怎么能让我站在这等你整整十分钟？”“报告今天5：00就应写好，不是6：00。”“你干什么都是一团糟，根本靠不住。”


　　5． 不愿表扬


　　表扬你不喜欢的人不无伪善之嫌。承认别人工作出色似乎难上加难。即使对方业绩卓著，你试图表扬他时，却如梗在喉。相反，你想入非非，一心要胜对方一筹。


　　6． 相处使你疲惫


　　例如，晚餐交谈，尽管你期望酒逢知己，却始终话不投机。无论是分享当日所想，还是描绘未来宏图，一切均徒劳无功。与人相会后，你非但没有为之一振，反而情绪更糟。弄好了你觉得乏味，弄不好你感到气愤。你的思想陷入消极，使你深感厌倦。晚餐终于结束时，你如释重负，渴望新鲜空气。


　　决断的过程：中止或控制


　　 如果任何关系出现裂痕，明智之举是承认问题，然后控制或中止关系。如同我们的诸多观点，这与流行观念背道而驰。我们常被告知，应该固守阵地，决不放弃希望。于是，你一再否认，久拖不决，直到崩溃。你认定关系会好转，对方会改变，不至于使你伤筋动骨，殊不知，消极关系与积极关系一样，也需要管理，甚至更费精力。


　　 消极关系会阻碍你发挥优势。


　　 一名电脑销售代表告诉我们，他曾就一次愚蠢的决策批评销售总经理，继而酿成大错。从那时起，经理处处与他作梗。“我失去提升机会，我的开支报告被仔细审查，新产品资料不及时送我，跟我三年的助手被调走。”其中有胜者吗？没有。


　　 中止：中止关系往往是最明智的行动。你可能不得不解雇一名员工，辞职，离婚，或废止合同。目标是尽快停止所有接触。因为坏关系就像一剂毒药，会毒害一切健康的东西。


　　 控制：出问题的关系可能不需要中止，而需要控制。控制的措施包括公司内部调动，改变你与当事人的交流方式，或重新界定工作。如此，关系得以调整，以免双方互相伤害。


　　 在任何层次上，理想的关系都是一个持续的过程，能使你不断增强优势。它使你的生活更加丰富，并帮助你承受损失。



　　 有时关系破裂的原因之一是双方期望错位。我们下一章对此加以讨论。

第30节：没有期望，就没有行动(1)


　　


　　没有期望，就没有行动


　　 8月1日，诺曼?施瓦茨科夫将军在他的坦帕住所正要去淋浴，突然卧室里的热线电话响了。来电的是参谋长联席会议主席科林?鲍威尔将军，命令他的老朋友立即飞往华盛顿参加两天后的会议。施瓦茨科夫将先后与350多名军事战略家、鲍威尔、并最终与总统本人见面。议题？施瓦茨科夫是不是指挥沙漠盾牌行动的最佳人选？


　　 鲍威尔的高明选择已经成为历史。他不仅正确地选择了施瓦茨科夫率领美军和盟军实施沙漠盾牌行动，而且对这位将军提出了期望，继而改变了他的一生。


　　每天，人们都以一千种方式传达对我们的期望


　　 请你回顾一下第六章中你的董事会。其中有多少人期望你有所成就，期望你做成一些事？如果你和大部分人一样，你的回答就是所有人。


　　 前斯坦利杯球员、全国冰球联合会波士顿布鲁因斯队的中卫菲尔?埃斯波西托讲述了他幼年时，父母对他的期望。他记得，小时候，母亲每天天不亮就起床做早饭，然后帮他把球具装上雪橇，和他一起穿过雪地前往当地的冰场。“无论正式比赛还是训练赛，她场场不拉，为我加油助威。父亲也去，只是比较安静。有时候，父亲口袋里有2.50或3美元。他不用这钱买电影票，而是为我和弟弟托尼买一张冰球票。”


　　 数年后，当菲尔参加斯坦利杯锦标赛时，他心里在想什么？


　　? 他们为我投了资。


　　? 我不能让她失望。


　　? 机不可失，时不再来，我要让他们看我一展身手。


　　这些思想说明，别人的期望对于你达到目标和最大限度地发挥优势至关重要。


　　对年轻的菲尔来说，他的每一项优势－情感、思想和体能－都被充分发挥来实现这些期望。


　　然而，期望也有威力强大的反面。


　　几年前，我们为西北地区一家著名的保险公司提供咨询服务。当时，最被看好的一名新员工是一个退役军官。从履历看，他有望成为公司的明星。他当过伞兵，在哈佛大学获得MBA，服役表现优秀，能言善辩，并与当地数百名军人关系密切。他的经理毫不讳言地期望他大展宏图。