主题：【第二届网络原创作品大奖赛】八大质量管理原则在实验室中的应用

质量管理原则一  以顾客为关注焦点

“组织依存于顾客，因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。”

一、实验室应知道顾客关注什么
除了实验室所提供的检测/校准服务以外，顾客还关心以下方面：
1.价值：“我想知道我所购买的服务，是否价位合理。”
2.沟通：“将一切我该知道的都告诉我。”
3.态度：“快乐、热心、有助人的主动意愿，有满足我需要的准备。”
4.可靠：“态度始终如一，需要时能找到人。”
5.形象：“服务的质量，专业的素质。”
6.理解：“了解我的需要，给我以承诺。”

为此，实验室要做到以下方面：
1.要了解顾客。
2.要随时有服务顾客的准备。
3.能够放下手中的杂务，立即帮助顾客。
4.能够向顾客问出所需要的信息。
5.能够倾听顾客说话。这一点非常重要。
6.能够在顾客打来电话时负起责任。
7.能够奉行承诺。
8.能够给人留下好印象，令顾客吃惊。
9.能够留住顾客。
10.能让顾客主动介绍新的顾客给我们。

二、追求质量是为了有助于增强顾客竞争力
每个实验室都在追求利润，但如果只想到自己而不从顾客的角度着想，不能和顾客的需求契合，就不会有市场；没有市场，也就不会有利润。质量是生产效率的下一步，追求质量，增加顾客的满意度，目的之一是提高顾客价值，帮助顾客成功。因此，追求质量是为了增强顾客的竞争力。顾客不仅仅是实验室获取利润的源泉，也是实验室的伙伴。例如，有证标准物质(CRM)价值高于标准物质(RM)，带有不确定度的测量结果有助于合格与否的判断，从而提高了顾客价值和竞争力。

有时，实验室向顾客承诺，但这种承诺不一定是顾客所需要的。因此，有必要提出“实验室及时表达顾客的特殊需求了吗？”事实上，实验室所做的一切都是顾客在驱动。

有时，实验室自以为知道什么对顾客最重要。其实，只有通过市场调查和数据分析，实验室才能真正了解顾客的需求。例如，美国通用电气公司（GE）相关实验室推行6σ（标准差）“高质量计划”，强调要根据事实，通过对大量样本的分析获取顾客的需求，从而使GE更贴近顾客，这也和以往失败的质量计划之间最大的不同之处。

三、为大顾客提供个性化服务
显然，不同的顾客对实验室的贡献是不一样的，有些顾客可以为实验室创造长期丰厚的价值，有些则是短期合作关系。为此要分析投入产出比，对那些能够和实验室长期合作的高价值的顾客应该给予更多的关注和帮助，而对于一般顾客则适当减少维护成本。后者又可分为两类：一类是可以继续挖掘潜力，培养成长期合作的顾客；而另一类则视情况而定。这样可以更有效地分配实验室的资源。

统计数据表明，80%的业务来源于20%的顾客，二者20%的顾客不仅是实验室主要的利润来源，对其他顾客也起着示范作用。实验室要分析哪些顾客属20%之列，为这些大顾客建立详细有效的资料数据库，跟踪其仪器设备的配备状况，选择最好的员工与之联系，并由高层管理人员拜访这些单个的或成组的顾客，和他们进行交流，了解并满足其特定的不断变化的的需求。实验室在作出重大决策时应听取其意见，向他们对实验室的贡献表示感谢。

四、与顾客保持充分的联系
有的实验室虽然建立了顾客数据库，但信息确实不完整的、分散的。没有很好的整合，就无法对顾客进行360°全方位的评价，对顾客没有全面整体的了解，就无法随时随地与其沟通，及时答复他们各种各样的问题。

例如，大众汽车的员工发现，某顾客在2005年和大众汽车的业务往来十分频繁，但2006年却一个合同也没有。于是大众汽车就送了一份问卷给该顾客，询问到底大众哪里出错了。回答是：“你们没有做错什么。”又问：“那么业务为什么没有持续呢？”回答是：“没有人来找我们。”这使大众汽车认识到，要“确保有足够的业务人员与每位重要顾客保持持续的联系”。

如果实验室能在这些经常保持联系的顾客需要的时候，以其希望的形式，为其提供最新的服务，这是对老顾客的最好回报。如果实验室无法为所有顾客提供最好的服务，那么就把最有价值的顾客放在优先的位置上。无论如何，为最好的顾客提供最优的服务，是合理的合算的。

五、顾客感受到的差异才是优势
当实验室具备同样的技术能力，提供的检测服务项目相同，检测数据可能完全一致，价格也没有多少或者根本没有差别时，顾客仍然不会随意做出选择。
产品是有形的，而服务是无形的；制造产品的人顾客看不见，而提供服务的人却能够切实接触到；顾客有时不关心谁制造了产品，却希望能与服务人员面对面地沟通。这些差别，既是对实验室的挑战，也为实现和顾客无距离的沟通、联络和顾客的感情创造了条件。因此，一旦建立了感情和良好的形象，服务的价值上升，实验室的吸引力也就随之增强。

汽车厂商宣传自己的汽车是环保产品，则是给消费者一种安全感，而不仅仅是汽车这种便利的交通工具。实验室介绍自己开展的项目是独一无二的，则是让顾客感受到技术的先进和专业的形象。如果实验室在服务环境、条件装备、技术水平、人员素质等各方面都力图是顾客感觉与众不同，但这种差异却不能被顾客感知，那么即使它真正具有优势，也不能创造价值。因此，实验室要从顾客的角度改善服务，提高服务的价值，按照顾客的价值取向来设计服务的规范与流程。

六、从细节做起
有一本书叫《细节决定成败》，讲的是许多成功的事实往往在于某些细节。不起眼的细节往往决定顾客的选择。如某个品牌的恒温箱，当拆卸外壳时，拧松的螺丝仍然连接在壳体上，重新安装外壳时，无需孔对孔即可轻松上紧；而另一个牌子的恒温箱，一旦拆卸，螺丝随之散落，极易丢失，当重新上紧时，往往四个孔只能对上三个，有时还需要反复对准。而前一品牌产品只不过是在螺丝仅靠外壳的内侧面增加了一个垫片而已，对用户而言，却带来了很大的便利。
服务同样如此。实验室的声誉、检测费用的多少、距离的远近、交通是否便利、检测周期、窗口服务人员的态度、送检手续的便捷等都可能影响顾客的选择。在送检人员能够自主决定的情况下，距离的远近、交通是否便利、窗口服务人员的态度、送检手续的便捷也许能影响他的选择；反之，收费的多少和实验室的声誉等因素则更被看重。

实验室把“提供令顾客吃惊的服务，给顾客留下深刻的印象，建立长期的业务关系”作为宗旨，就要从小事做起、从细节做起，了解顾客的需要，挖掘顾客的潜在需求，倾听顾客的意见，做好随时服务的准备，在顾客提出要求时认真负起责任来。

当顾客需要技术指导时，如果技术人员“不在”、“出差了”、“手机联系不上”，或者是见上一面，即便是询问技术标准是否现行有效，也要求先付咨询费，如此斤斤计较，令人望而生畏。

七、用原则指导实验室工作
成文的规定不可能包罗所有可能发生的情况。当顾客希望得到帮助的时候，如果以“我们的规定是……”、“这种情况我们还没有碰到，不太好办”作为回答，那么你就没有站在顾客的角度来思考和感受。

顾客是来实验室寻求帮助的，不是来听讲解规定的，他们不想听理由、借口，他们只是想感受实验室的关心，想知道实验室怎样解决他们的问题。如果没有帮助顾客解决问题的真心，不能站在他们的立场，替他们着想，那么就不会积极地去想办法。例如，尽管收费是规定的，检测时限是规定的，但它们提出的要求若在情理之中，那么实验室就应以适当的、实际的变通和帮助来取代书面的规定。即换一种方式面对顾客，让顾客为实验室提供的服务所折服。

当顾客或准顾客有了困难，打电话求助于实验室的时候，不论是出于关心还是把它当作一种挑战，都要尽力设法帮助他们解决，即使这么做一时并不会给实验室带来效益，也不要对顾客说“实验室就是这样规定的”。

如果实验室不追求短期回报，着眼于帮助顾客，必然会产生长期的效益。事实上，成功与亲切热情的态度和助人的意愿成正比。“优于规定”的做事原则，就是服务顾客的新规则。只有“规定”没有“原则”的服务是生硬的，以“原则”作为行事指导的做法则是人性化的。

对员工进行培训，首先是做人原则和处事原则的训练。为了服务顾客，实验室有必要制定原则和准则，这样各种政策和规定才能得以主动的、积极的、正面的实施。

质量管理原则二    领导作用
“领导者确立组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保持使员工充分参与实现组织目标的内部环境。”

一、质量由实验室的最高管理层决定
质量管理大师戴明一直坚持一个原则，他只愿意和最高管理层有决心改善质量的公司携手。他对通用汽车公司(GE)首席执行官和总裁们说：“你不知道质量是由最高决策层决定的吗？就质量而言，你比任何人都有更重要的责任。如果你不来，一个人也别来。”

只有实验室决策层承担起改进质量的责任，质量管理才会有效。改进质量的根本是改进管理，建立质量价值观。最高管理层首先要做出回答：是着眼长远，以质量取胜，争取回头客；还是以短期的经济效益为单一的奋斗目标？是鼓励团结合作，推崇统一的价值观；还是鼓励内部斗争，坚持以财务数据衡量一切？是勇敢地面对变化，冒着失败与挫折的风险去创新；还是回避、拖延、推诿？

谁制定并保持组织的质量方针和质量目标？谁可以通过增强员工的质量意识、积极性和参与程度，在实验室中促进质量方针与质量目标的实现？谁来确保员工关注顾客需求？谁来确保实施适宜的过程以满足顾客和其他相关方要求并实现质量目标？谁来确保建立、实施和保持一个有效的质量管理体系以实现这些质量目标？谁来确保获得必要的资源？谁来定期评审质量管理体系？谁来决定改进质量管理体系的措施？

以上问题都只有唯一的答案：最高管理者。他(她)确定协调实验室的宗旨、战略方向、发展规划和内部组织，在质量管理体系的建立、实施、维持和改进中起到关键和主导作用。也许有人认为，“实验室最高管理者可以把质量工作全权委托给质量主管”。但是，正如手臂不能取代大脑一样，没有人可以替代最高管理者。质量低下、管理混乱是质量主管的管理不到位，是质量管理部门的失职，更是最高管理者的缺位。最高管理层不仅要解决问题的关键，更是造成问题的主因和根本。

二、最高管理者理应是质量管理专家
实验室最高管理者必须有深切的认识：如果自己不能以身作则，积极参与质量改进，并且深入了解这些过程的运作，那么员工就会把质量管理当作短暂性的活动，只是为了应付考核和评审，从而不会产生任何实际效果。

质量管理活动必须在最高管理者的指导和推动下，得到实验室全体员工的认同和参与。最高管理者应通过学习，使自己成为质量管理专家。为使质量管理活动真正发生效果，就要求人们改变传统思维模式、改变思想观念、改变处世态度、改变行为方式，而这些改变是不可能一蹴而就的。如果没有这样的思想准备，质量管理活动就难以持之以恒地开展下去。如果最高管理者没有坚定的质量心信念和远见，在遇到困难和问题时就难以保持清醒的头脑。

在面临问题时，不仅质量管理部门和质量主管要开动脑筋予以解决，最高管理者也要直面问题，协调各种关系，坚定地支持质量部门采取纠正或预防措施，为从根本解决质量问题提供必要资源，以持续促进质量改进，继摩托罗拉公司之后，韦尔奇采用并改进6σ质量管理法使GE登上了赢利的鼎峰。

三、管理层各部门之间要有横向沟通的渠道
实验室越是庞大，部门越是复杂。为了解决问题，越需要管理层诸领导之间充分交流，是实验室的全体员工、各部门之间进行无障碍的沟通，以创造坦诚交谈的气氛。只有大家心情放松，才能真心地交谈。为此，最高管理层内部首先要开诚布公。当质量管理涉及几个部门时，最高管理者要发挥接断层的职能，施展沟通的技巧，展现协调的功能。

实验室的管理部门具有组织协调职能，其工作往往涉及几个部门，所以不仅要发现问题，还要会通过横向沟通解决问题。部门领导要维系部门和部门之间的交流，以实验室的共同目标为使命，以团队的胜利为荣。美国质量管理专家戴明的质量管理14条原则之一便是“消除不同部门之间的壁垒”。

四、做领导者，而仅仅是单纯的管理者
长期以来人们普遍认为，管理就是监视、监管、监控，意味着“控制”，意味着“复杂、琐碎而不是简单化”，意味着多得数不清的文件。管理者的任务是监视部下的工作，他们编制各类图形、表格，分析各种数据，而对服务和顾客知之甚少，他们的成绩按照财务标准来衡量，而不是以是否提高技术水平、创造最优的服务和是否得到顾客的尊崇为标准。管理层只要确信基层的工作正常运行，就不必接触到基层的员工，也不给基层以决策的机会，而总是在复杂事务的细节里打转。这一切表面上看，似乎都很正常，实际上，现在人们的认识已经发生了很大的变化，作为一个好的管理者，同时也必须是一个领导者。

实验室管理者告诉你什么可以做，什么不能做，怎么做。而实验室领导者则清楚地描绘出实验室远景构想来激发员工的努力。领导与管理的差异就好比思想与行为。管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯上努力往上爬，领导则指出所爬阶梯是否靠在正确的墙上。领导者关注方向、远景、目标、意图、效果，而管理者关注效率、方式和短期效应。
在确定工作进展方面，管理体现为制定计划、精打细算，做好准备和预算工作，将目标、任务做细致划分，建立时间表，然后将任务斟酌分派，以期取得最佳效果；领导体现为确定目标，描绘发展远景和方向，注重灵活把握，为可能的变化流出余地。

在确定实验室员工行为方面，管理体现为组织和调度，确定完成既定目标所需要的人员机构，然后调动得力人员来充实它，明确工作分工和职责范围，制定相应的规定、政策来对工作人员进行指导和适当的约束；领导体现为以身作则，身体力行，力求人人都有明确的努力目标和努力方向，奖惩分明。

在实验室任务实现过程中，管理体现为控制和解决问题，随时了解工作哦过程中出现的问题和困难，采取有效措施予以解决；领导体现在鼓励士气，推动工作，关心下属，随时了解他们的想法和需要，鼓励他们客服各种困难，确保目标和任务顺利完成。

在实验室完成的结果方面，管理体现为行为的预见性和条理性，使之产生令人满意的结果，诸如顾客希望得到的及时服务、实验室股东希望的资金合理使用等；领导体现为通过改善和加强人际关系，为实验室的竞争注入新的活力。

在实验室发展渐趋缓慢的时候，实验室更需要领导者来创造增长。在低增长年代，领导者越有挑战的勇气，实验室就越能在逆境中取胜。

五、最高管理者是内环境的创造者

实验室的内环境包括实验室的组织文化和运行条件。运行条件是维持实验室运行的必要条件，主要是指人员、组织结构、设备设施、薪酬、运行机制以及各种内部管理制度。领导者不仅仅是宗旨和方向的指引着，也是实验室内环境的创造者，他们应当用自身的力量，为员工注入活力、挖掘创造力，催人奋进，同时控制大局，把握方向。

领导者的价值观对实验室文化起着主导作用。为人坦诚、光明磊落的领导者，营造的是透明、开放的文化；互相信任的领导者，营造的是合作的文化；热爱学习的领导者，营造的是学习的文化；努力工作的领导者，营造的是敬业的文化；追求卓越的领导者，营造的是质量至上的文化。领导的工作能力与价值取向引导实验室文化，也极大地影响着实验室未来的发展。

优秀的实验室领导者创造平等和谐的气氛，让员工感到自己处在积极的社会秩序的核心；通过领导活动增强员工的工作意愿，激发他们工作的积极性、信心，促进他们在工作中学习和发展，促使他们在统一的意愿下密切地合作；通过领导活动是实验室员工体验到“家”的感觉，彼此信任，彼此依赖；通过领导活动使员工获得成就感和满足感。

质量管理原则三    全员参与

“各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。”

一、实验室管理应以人为本

    员工是实验室中最活跃的因素，从基层员工到部门经理，无一不是实验室的财富。拥有参与感的员工才能有集体的创造力，但员工多工作的热情、对组织的忠诚、团队精神和力求精益求精的责任感，这些对实验室来说最重要、最有价值的东西，往往很难量化评估。
    如果实验室完全信任自己的员工，依赖、爱惜自己的员工，并且经过教育培训，使员工认同实验室文化，使员工以自己的劳动成果为荣，以工作为乐，以自己的实验室为骄傲，那么，员工价值不断增值，实验室的收益也会倍增。
不断的改进可能来自己各个层面，从决策层到实施层。员工是具体操作的，是直接面对顾客的，常常比经理更了解情况，怎样知道把事情做好。有效的改进大多来自实验室内部，不断的改进只有依靠每一位员工，让大家始终保持活力，鼓励他们不断学习、不断成长，从而激发他们内在的工作热情。

二、管理的第一个工作就是提高人的质量

    实验室质量管理的根本是人员的质量管理，只有高质量的人，才能创造高质量的服务。因此，管理的第一个工作就是提高人的质量，包括建立质量意识、培养识别问题的能力、培养解决问题的能力、培养实施解决方案的能力。
    提高人的质量要靠持续不断的教育，而不能完全相信自学，没有经过专业的培训和教育，自学带来的偏差可能造成持续的错误。而不注重员工培训，一味使用元员工几乎是涸泽而渔。人需要不断地学习，在信息社会，学习什么，什么渠道和方法可以最快地得到自己所需的知识，如何利用他人的成果等都是很重要的。从专业知识的学习不仅可以获得知识，也深刻地影响着人们的思想方法，有时候这甚至更重要。因此，实验室管理者最重要的工作是随时随地教育和训练他的员工。

三、提高质量和专业水平应成为全体员工的共识

    一种错误的认识是，实验室质量管理者是质量工作者的专业，其他人只要了解与自己岗位相关的就可以了。其实，质量管理是每位员工必修的基础课，只有使质量管理的思想深入人心，被实验室大多数员工接受，进而使提高质量和专业水平成为全体员工的共识。这样，实验室的质量方针才能得以切实贯彻和执行。
    每个员工只有充分认识到自己贡献的重要性和在实验室中的作用，才能不断挖掘自己的潜能。主管人员不仅应是自己所负责领域的专家，还要接受系统的质量管理相关知识的培训，在质量管理和专业技术水平两方面都成为具有领导力的管理者，帮助、带领并激励员工，引导员工提高质量和专业水平。

四、积极参与，勇于承担责任

    实验室的质量管理活动是通过实验室各部门、各层级人员参与检测/校准服务实现过程及支持过程来完成的。过程的有效性主要取决于各层级人员的质量意识、工作能力和主动精神。实验室贯彻“全员参与”原则，能使员工了解自身贡献的重要性和在实验室中的角色，接受所赋予的权力并承担相应职责，识别实验室对自身的约束，树立工作责任感，主动解决各种问题；同时，是每位员工寻找机会接受教育、培训，增强能力、技巧、专业技能，扩展并分享知识和经验。
    从一个新手成长成为有经验的技术人员，不仅自身需要不断的学习，实验室还要为其承担和付出失利的代价。社会的变革如此迅速，员工在工作中出现失误是在所难免的，特别是创新过程中允许的失误。显然，越是高层的管理者，实验室为这种失误付出的代价也就愈大。
    另一方面，每位员工不仅要积极参与实验室事务，也要用于面对失败，承担责任，为自己的言行和结果负责。无论最高管理者还是普通员工，只有勇于承担责任，承认问题，解决问题，才能得到成长；反之，欺上瞒下、相互不信任，则会扼杀员工的创造力。

五、让人人参与

现代心理学大师马斯洛认为，人的需求有五个层次，即生理、安全、爱、尊重和自我实现。当一种需求得到满足后，更高的需求就会出现，成为人继续努力的内在动力。而已被满足的需求则会减弱，甚至被遗忘或否定。爱的需求也就是社交需求。认识社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许；尊重的需要，包括要求收到别人的尊重和自己具有内在的自尊心；自我实现的需求，指通过自己的努力，实现对生活的期望，从而对生活和工作真正感到有意义。

随着社会进步与发展，唉、尊重和自我实现已成为当今社会人们共同的需求。而实现全员参与，激发员工的工作热情和效率，让员工有决策权，使员工感到自己实验室的主人或拥有者，才能为实验室发展注入原动力。不断应对新挑战，发现自我，赵越自我，在事业上不断创新，大显身手。得到公众的认可，是每位员工心底的渴望，也是每个人价值的体现。置身于彼此尊重。相互信任的实验室，从事有挑战性的检测/校准，工作中享受乐趣，使员工共同的愿望。

六、让决策权延伸到基层

    在某些实验室，任何一个关系到经费的行为，即使只是购买低值易耗品这样的例行公事，也都必须经过层层审批。这种复杂的制度带来的烦琐手续降低了效率，基层管理人员不知要消耗多少时间在解释和等待之中，它阻碍了进步，实验室却难以下定决心摒弃它。
    为解决日常问题而出谋划策，并非领导者的专利，那些从事具体工作、直接与顾客打交道的基层员工才最清楚实验室的日常业务。贴近实际工作的人们拥有巨大的创造力和革新精神，实验室要让基层员工坦率地说出现有政策、规定和制度的弊端，提出好的想法，取消不必要的手续。一旦建议被采纳并付诸实施，他们会更加尽职，而尽职的员工则会主动地提高工作效率。促使员工将他们掌握的情况和盘托出的最佳方式，就是授予他们更大的权利。而仅仅按照管理者的指示按部就班地执行，实验室员工就很难主动多做工作。

七、创造参与的机会

    实验室要充分向下授权，尽量让最了解情况的下属去做决策；另一方面，实验室要以新的方式来改进内部的沟通过程，为“无为而治”的管理方式提供基础和丰实的内容。
    常见的做法有，建立定期交流制度；鼓励员工提建议，献计献策等等。

质量管理原则四    过程方法

“将活动和过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”

一、质量形成于过程

    ISO9000中对“过程”的定义为，“通过利用资源和管理，将输入转化为输出的活动”。通过把人员、设备、设施、程序和材料组织起来，获得预期的结果。为使实验室有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。通常，一个过程的输出直接形成下一个过程的输入。例如，采购的输出是设备、标准物质、消耗材料、试剂验收的输入之一，内审的输出是管理评审的输入之一。

    过程是一项增值或升值的活动。例如，通过培训，人力资源得到了增值；通过内审、顾客满意度测量过程，体系的质量得到改进；通过检测/校准过程，产品/仪器性能被获知或赋值，其价值得到提升。为提高过程的质量，实验室还要确认或验证各过程的有效性和效率，不断改进和优化过程。

    过程是一组相互关联或相互作用的活动。一个在起始阶段的问题将会影响整个过程和结果，每一过程对下一过程的影响是不可逆转的，质量形成于产品产生的全过程，实验室证书/报告的质量形成于从顾客需求的识别到证书/报告出具的全过程，期间每一子过程都可能影响顾客的感受。管理好上一个过程，一斩草除根的态度解决问题，确保下一过程的“满意度”。
 
过程方法的原则，不仅适用于实验室质量管理中某些较为独立和单纯的过程，也适用于许多许多过程构成的过程网络。以过程网络的形式来描述其相互关系，并以顾客要求为输入，以提供顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定顾客感受程度，进而评价实验室质量管理体系的业绩。

二、识别并控制过程

实验室的最终目标是提供合格的测量数据，而合格的测量数据是通过“产品”实现相关的质量活动或过程来完成的。因此，方针、目标确定之后，就因该结合实验室的自身特点，明确检测/校准流程（质量环），识别报告/证书质量形成的全过程，尤其是关键过程。

实验室应根据“产品”的类型、范围，对照标准来分析现状，结合组织机构设计情况、各类人员素质和配备情况、测量设备状况、设施和环境条件及质量管理现状等，确定出“产品”质量形成的过程并加以控制。

例如，对于不同类型的检测活动，实验室需要规定不同的过程。监督检验可能涉及抽样，委托检验则是送样。不同的检验对象和检验类型可能执行不同的抽样标准，如果抽样方案出现错误，可能造成最后的结论发生错误。有的检测类型，譬如仲裁检验，国家对于样品的获取有严格规定，实验室应在程序中体现出其不同的实现过程，并在实施中予以控制。


三、细分过程，建立标准化作业程序

每个过程通常可以细分为一系列子过程，一个过程可能包含多个纵向（直接）过程，还可能涉及多个横向（简介、支持）过程，当逐个或同时完成这些过程后，才能完成一个全过程。已检测/校准的的现实过程为例，其纵向过程通常包括以下三个子过程：检测/校准前过程，即合同评审、抽样（适用时）及物品处置等；检测/校准实施过程，即检测/校准方法的选择/制定和确认、数据记录、结果质量保证等；检测/校准后过程，即结果报告、结果的更改和纠正（适用时）等。横向过程通常包括两个子过程：管理过程，即组织结构、文件控制、内部审核、管理评审等；支持过程，即资源配置、量值溯源、分包（适用时）、外购、培训等。如图1所示。



在过程的设计中，实验室不仅要减少不必要的重复作业（诸如收发的录入和记录、证书中相关信息的录入等在实验室中是常见的重复作业），提高效率，减少系统和过程开支，还要使用统一的系统和过程，也就是标准化的系统和过程。这个标准化的系统和过程必须是明确的、高效的、可复现的，以便能更快捷、更高质量地完成工作。设计和建立标准化过程不仅仅是建立出线条的流程，还要还要建立标准作业程序（standard operation procedure），包括过程的所有作业细节。明确预期的结果、细化操作的过程，就是要把流程细化，把过程标准化，这样过程的输出具有一致性，实验室才能确保得到无误的结果。

实验室的每个过程都应标准化。例如，接听电话时询问顾客要求应有标准用语；报告/证书的编排，尤其是检测/校准数据的表达方式，以及表头应尽量标准化。

四、应用过程方法的原则管理过程

实验室质量管理过程以顾客的要求为输入，经过组织与管理职责的设计、资源管理、检测/校准过程的实现、分析与改进，以提供满足顾客要求的服务为输出，形成封闭环，最终达到不断改进。

管理任何一个过程的过程方法包括：系统的识别过程中的所有活动；明确管理这些活动的职责和权限；识别组织职能之间与组织内部活动的接口；注意能改进组织活动的各种因素，如资源、方法、材料、过程方法原则应用于实验室，体现在质量管理和检测/校准的实现两个方面。实验室质量管理活动的控制，是一个完整的复杂过程，包括确立目标、衡量成效和纠正偏差。质量管理体系实质也是一个信息反馈体系。通过信息反馈，揭示管理活动的不足之处，促进系统的持续调整和改革，使其逐渐趋于稳定、完善，直至达到优化的状态。管理活动中的信息来自于管理要求和技术要求，对信息分析整理后即形成信息流。管理过程的控制是否有效，其中一个关键环节就在于信息流及其反馈体系是否灵敏、正确、有力。

实验室通过过程管理实现增值。控制的目的不仅仅是实现目标，还要使实验室活动有所创新，以达到新的高度，并提出和实现新 的目标。


五、过程的改进

实验室过程的改进以过程为单位，可以是一个部门、一个环节，它把下一个过程或作业作为顾客，即所谓的“内部广开”。从内部顾客的角度监视过程是否合理，并对该过程采取改进行动，以方便下一个过程。虽然有的过程输出对外部顾客看来似乎是非增值的，但过程改进最终将导致对外部顾客的增值。

斐帕德和罗兰就过程总结出了改进的四项原则。
      1.删除不必要、不起作用、可有可无的过程或活动。
      2.简化流程、程序、活动及内部流程。
      3.整合相互关联的子过程、内部流程、部门或工作活动。
      4.使重复、乏味、危险、超过人力体能的作业过程自动化。